تعتبر البداية من أصعب التحديات التي يواجهها رواد الأعمال في إطلاق الأسواق والمنصات الجديدة، فعندما يكون لديك سوق أو منصة جديدة، يجب الجذب والحفاظ على مجموعتين من المستخدمين، وهم البائعون والمشترون. مع من تبدأ أولًا؟ وكيف؟ لا داعي للقلق، فهناك العديد من الاستراتيجيات التي يمكن اتباعها لتجاوز هذه المشكلة وجذب كلا الجانبين إلى منصتك الجديدة. في هذا المقال، سنتحدث عن أفضل الاستراتيجيات وتقديم العديد من الأمثلة لحل مشكلة البداية في الأسواق والمنصات.

المشكلة

تواجه الشركات الناشئة التي نموذجها التجاري منصات أو أسواق تحدي كبير عندما تبدأ. المنصات والأسواق بطبيعتها تلبي احتياج، على الأقل، فئتين: (مستهلك/مشتر) و (مقدم خدمة/بائع). التحدي هو مع من تبدأ؟ من يجب أن تعمل على جذبه أولاً من أجل أن تقنع الجانب الآخر بالانضمام.

لتحليل هذه المشكلة سأشرح: المنتج والشبكة ثم في النهاية أتطرق للاستراتيجية. المنتج في زمن المنصات والأسواق هو التطبيق، الموقع، باختصار الكود البرمجي. بينما الشبكة تمثل الفئات المختلفة التي تتفاعل معًا من خلال ذلك الكود البرمجي.

في الغالب، ستجد بأن المنصات والأسواق وظيفتها الأساسية الربط بين الفئات المختلفة من دون أن تتملك الأصول. أوبر لا تملك السيارات، بل من في الشبكة يملكها دورها وقيمتها الحقيقية تكمن في قدرتها وكفاءتها في الربط بين الراكب والسائق.

مع زيادة حجم الشبكة تزداد قيمة المنصة أو السوق، وهذا يساعدها في تشكيل حاجز ضد المنافسين، خصوصًا إذا استطاعت المنصة أو السوق وضع حواجز تمنع أو تقلل من رغبة من في شبكتها بالمغادرة.

قوة المنصة أو السوق يكمن في تحقيق الآتي:

• هل المنصة أو السوق تملك القدرة على ربط الفئات المختلفة معًا سواء للتجارة، المواصلات، التواصل، السكن بشكل جيد؟
• هل لدى المنصة أو السوق القدرة على جذب المزيد من المستخدمين، أو ضمان استمرارية الحاليين أو تحويل المستخدم إلى مشترك كلما تكبر الشبكة؟

من السهل للمنافسين تقليد ما تقدم (الكود البرمجي) ولكن من الصعب تغيير سلوك الفئات المختلفة المشتركة معك (الشبكة) بسرعة.

الشبكة

سيختلف عدد المشاركين في الشبكة اعتمادًا على المنتج والنموذج التجاري. على سبيل المثال، خدمات التواصل تتطلب اثنين من أجل إتمام القيمة. المتصل والمستقبل كحد أدنى. بينما أوبر يتطلب توفر عدد أكبر من السائقين من أجل إتمام القيمة.

لذلك حجم الشبكة الأساسي من أجل إتمام القيمة مهم جدًا معرفته للمنصات والأسواق قبل البدء بأي خطوة تسويقية أو إعلانية. وكلما كان حجم الشبكة الأولي كبير من أجل أن تحقق القيمة الكاملة لشرائح العملاء كلما كان التحدي صعباً.

يجب عليك في البداية أن تركز على الجانب من الشبكة الذين سيعملون لك والمهمون من أجل إتمام القيمة. يوتيوب ركزت على دعم ومساعدة صناع المحتوى من أجل رفع قيمة المحتوى المقدم، والذي ساعد على جذب وزيادة عدد ومدة المشاهدات؛ ومن ثم سهلت مهمتها في إقناع المعلنين بجدوى يوتيوب كقناة تسويقية.

ولهذا أي خدمة لا تحقق الكثافة اللازمة لإمداد الشبكة بالحياة ستموت.

كثافة الشبكة

كم يحتاج جمهورك من مشتركين ليكتشف جمهورك قيمة ما تقدم؟

فيسبوك في بداية مرحلة النمو توصلت إلى أن المستخدم الجديد ليستمر ويكتشف قيمة فيسبوك يحتاج إلى دعوة 10 أصدقاء في سبعة أيام.

لهذا السبب تجد الكثير من الخدمات وخصوصًا المنصات والأسواق، عندما تنضم لها تشجعك بدعوة الآخرين أو السماح لهم بالوصول لسجل هاتفك. لأنه من دون هؤلاء لا يستطيعون إظهار قيمة خدمتهم لك. وفي النهاية تغادر الخدمة بتجربة سيئة عنها.

لنأخذ أوبر لمساعدتك في كيف أن تصل لمعيار يساعدك في تحديد كثافة الشبكة، استخدم مصفوفة وضع على محور (س) حجم الشبكة، وعلى محور (ص) معيار مهم للتفاعل. لأوبر، سائقين أكثر (س) يقلل من مدة انتظار الركاب (ص) ومن ثم ركاب أكثر، ولكن لحد معين. لأنك ستصل لمرحلة أي زيادة إضافية لن تضيف لك عائداً أكبر، وهذا يعود لظاهر تسمى الإنتاجية المتناقصة (Diminishing returns).

يمكنك استخدام مصفوفة مشابهة لأوبر لخدمتك، وتطبقها على أي منطقة أو سوق تدخله، ومن خلاله تستطيع قياس أداء فريق تطوير الأعمال، نجاح العملاء والتطوير وفق تحقيق ذلك الهدف. ومن ثم ستعمل على زيادة كثافة الشبكة؛ ومن ثم زيادة فرصة اكتشاف العملاء لقيمة ما تقدم بشكل فعال لضمان استمراريتهم معك.

من المهم إذن تحديد فئات الشبكة، وهذا يتم من خلال نموذج العمل التجاري، ثم تعمل على تحديد الفئة المهمة من أجل العمل على زيادة كثافتها للشبكة، وهذا يساهم في تحسين تجربة العميل واكتشاف القيمة. يجب أن تزيد الأشخاص المناسبين، تخيل لو أوبر قررت أن تبدأ في منطقة مثل الرياض، وقررت أن تبدأ من شمال الرياض، أي زيادة للسائقين من مناطق أخرى لا يساعد على زيادة كثافة الشبكة المستهدفة. صحيح، قمت بزيادة عدد السائقين، ولكن للأسف غير المناسبين من أجل زيادة كثافة الشبكة المستهدفة.

ما قد يفاجئ الكثير من رواد الشركات الناشئة في قطاع الأسوق والمنصات بأن الشبكة الأولى التي يقومون بتأسيسها أصغر مما يتوقعون. وهذا لا بأس به، التنفيذ صغير وتدريجي، ولكن الطموح ما زال كبيراً.

الجانب المهم من الشبكة

أوبر، نعناع، ويكبيديا، يوتيوب، جاهز، هنقرستيشن، تويتر، إنستغرام، أمازون أمثلة لمنصات وأسواق، وفي كل منها ستجد أن هناك حالة من عدم التوازن ما بين قوة وعدد الفئات فيها. عدد سائقين أوبر أقل من الركاب، ولكن هؤلاء السائقين وكثافة تواجدهم وسرعة استجابتهم هي ما تجعل المنصة مرغوبة، وتزيد من نسبة استخدام الركاب لها ودعوة الآخرين لها.

صُنّاع المحتوى في يوتيوب، تويتر وإنستغرام هم من يجعل المنصة قيمة، وتجعل مستهلكي المحتوى يعودون لها مجددًا.

سائقو أوبر، صناع محتوى يوتيوب يبذلون جهداً أكبر للمنصة من أجل الركاب ومستهلكي المحتوى. أفراد الجانب المهم، يقومون بكل هذا مقابل حافز. قد يكون هذا الحافز مادياً، مكانة، إشادة. معرفة هذا الحافز لهذه الفئة مهم لك، من أجل إقناعهم بالانضمام والاستمرار. يجب أن تعمل على فهم احتياجات شرائح السوق المختلفة قبل البدء في تصميم نموذج العمل التجاري؛ لأنه هذا سيساعدك في معرفة ما يحفزهم. ثم لاحقًا يصبح دورك رعايتهم والاهتمام بهم من أجل أن يستمروا في تقديم ما تريد منهم.

خلال دراستك لاحتياجات السوق ثم تصميم نموذج عمل التجاري لمشروعك وتحديد الفئات يجب أن تسأل نفسك الأسئلة التالية حتى تضمن جذب، بقاء واستمرار الفئة المهمة لخدمتك:

• من هم الجانب المهم في الخدمة؟
• كيف سيستخدم أفراد الجانب المهم الخدمة؟
• هل القيمة المقدمة محفزة لهم؟
• كيف سيتعرفون على الخدمة؟ وينضمون لك؟
• كيف ستضمن استمراريتهم معك؟

إذا لنا أن نستعير مصطلحاً من الاقتصاد، يمكننا تسمية الجانب المهم من الشبكة بالعرض (Supply) والجانب المستهلك بالطلب (Demand).

المنصات والأسواق يجب عليها أن تبدأ من العرض، وأن يكون عدد جانب العرض كافياً ومناسباً من أجل تقديم القيمة. ثم بعد ذلك تبدأ باستقطاب الطلب للخدمة. ولكن هذا لا يعني أن تتوقف من استقطاب المزيد من جانب العرض. يجب أن تستمر في العرض فهو الجانب الذي سيساعدك في إقناع الطلب بالبقاء والاستمرار، صناعة حاجز ضد المنافسين وتحقيق الأرباح.

من جانب العرض، حاول أن تفصل أكثر في استهدافك، لأنه من الأرجح أن هذه ما زالت شريحة كبيرة، على سبيل المثال منصة تربط المعلمين بالطلاب من أجل الدروس الخصوصية. اكتشفت أن المعلمين هم الجانب المهم؛ ولهذا ستبدأ في جذبهم أولاً، ولكن المعلمين ما زالت شريحة كبيرة. من دراستك للسوق اكتشفت بأن معلمين المراحل الابتدائية هم من عليهم الطلب ولديهم الرغبة والوقت. لهذا تبدأ معهم. من لديه أصول (سيارة، شقة) لا يستخدمها ومستعد لتوظيفها؟ من لديه وقت فراغ ومستعد لسد هذا الفراغ؟ هؤلاء في الغالب من جانب العرض من يحتاج إليك ويريدك أن تساعده؛ وبهذا وجدت مدخلك لجانب العرض.

المنتج

 تطوير وتصميم منصة أو سوق يختلف عن النماذج التجارية للمشاريع التقنية الأخرى. المنصات والأسواق عند تصميمها يجب أن تراعي تصميم التجربة بين الفئات المختلفة من العرض والطلب. الخدمات الأخرى عند تصميمها تجدها تركز كيف تتجاوب أنت مع الخدمة نفسها، بينما في المنصات والأسواق المميزات المضافة تحفز الاكتشاف، التواصل، المشاركة والدعوة ما بين العرض والطلب.

البساطة والمشاركة يجب أن تكونا ميزتك التنافسية على الأقل في البداية عندما تطور خدمتك، سواء كانت منصة أو سوق. لأنها تقلل عليك تكاليف خدمة العملاء، تسهل المشاركة مع الآخرين ودعوة الأصدقاء والمعارف للانضمام، وتسرع من آلية استخدام جمهورك للخدمة. وجزء مهم من المشاركة هو توفير الأدوات اللازمة التي تحقق التفاعل المطلوب ما بين الفئات المختلفة سواء العرض مع العرض أو العرض مع الطلب أو الطلب مع الطلب. مثلاً، التعليقات والتقييمات يضيفها جانب الطلب (الراكب للسائق) ولكنها مفيدة للركاب الآخرين. وهذه التقييمات والتعليقات أيضًا تصنع المنافسة والتحدي ما بين أفراد العرض من أجل التحسن حتى يصبحوا الأفضل.

تجربة المستخدم الأولى لخدمتك (تسمى onboarding) وهذه تتمثل في الشاشات الأولى التي يتفاعل معها المستخدم في البداية إلى أن يحقق فوزه الأول. الفوز الأول للمستخدم في تويتر كان كتابة تغريدة، ولكن تم تغيير هذه التجربة إلى مجرد اقتراح حسابات لمتابعتها؛ ومن ثم تشاهد حسابك مليء بالمحتوى. هذا ساعد على تقليل إرهاق المستخدم في تجربته الأولى مع الخدمة، وساعده على اكتشاف قيمة الخدمة بسرعة وبلوغ فوزه الأول. كلما سرعت من بلوغ المستخدم لفوزه الأول كلما ساهمت في كسبه. ربما خدمتك منصة لإنشاء متجر إلكتروني (مثل Shopify، زد أو سلة) ما هو الفوز الأول والسهل الذي ممكن أن يحققه المستخدم في أول تجربة له؟ صحيح هناك الكثير الذي تود أن تنجزه مع المستخدم ليكتشف قيمة ما تقدم ولكن، اسأل نفسك ما هو أسهل شيء ممكن أن ينجح في تحقيقه المستخدم نحو اكتشاف قيمة الخدمة وابدأ من هذه النقطة. تدريجياً ممكن أن تعمل معه على إنجاز الخطوات الأخرى المتبقية لاكتشاف القيمة الكاملة التي تقدمها.

في الغالب ستجد المنصات (مثل منصات الخدمات الاجتماعية) تكون الشاشات الأولية لها عند الانضمام تحفز المشترك على دعوة الآخرين أو اكتشاف من هو موجود من أصدقائه في الخدمة، أو تقدم للمشترك أصدقاء أصدقائه أو أفراد قد يعرفهم أو شخصيات قد يجدها مفيدة لمتابعتها أو ربما ترشح تلك الشاشات الأولى مجالات قد تهمك من أجل متابعتها من أجل أن تحظى بتجربة أولية جميلة، وتكتشف من خلالها قيمة الخدمة.

الاستراتيجية

من السهل الاعتقاد بأن مشكلة قلة الأفراد المنضمين للمنصات والأسواق يمكن حلها بحملات تسويقية أو هوية جديدة، ولكن هذا اعتقاد خاطئ.

التسويق والهوية وغيرها من الحلول المشابهة مجرد أدوات لا تعالج المشكلة من جذورها، بل تحاول تخفيف الأعراض. هذه الأدوات لتصبح فعالة يجب أن تعمل تحت إستراتيجية موحدة وواضحة لجميع أفراد الشركة بجميع أنشطتها سواء كان تطوير، تصميم، عمليات، تسويق أو مبيعات.

قبل الحديث عن الاستراتيجيات المختلفة التي من الممكن أن تقوم بها، سأقدم لك مفاهيم تساعدك في إدراك قيمة هذه الاستراتيجيات. وهي:

• الجانب المجاني من نموذج العمل التجاري
• نقطة التحول
• الميزة التنافسية
• عبور الهاوية

الجانب المجاني من نموذج العمل التجاري

ستجد بأن العديد من المنصات والأسواق، تعتمد لجذب الأفراد بأن توفر الخدمة مجانًا وبعدة (نكهات). مثلًا:

• هناك نموذج Zoom مجاناً، ولكن هناك سقف أعلى لمدة الاستخدام لكل جلسة.
• مجاني ولكن مدعماً بإيرادات الإعلانات مثل يوتيوب وتويتر.
• مجاني ولكن بمزايا محدودة مثل Slack.
• مجاني ولكن تدفع عندما تطلب الخدمة مثل أوبر.
• مجاني لفترة محدودة (تجربة) ثم تبدأ بالدفع، وغالبًا ما يكون اشتراك مثل Shopify.

السبب في توفر جانب مجاني هو لإزالة حاجز المال من منع الأفراد للانضمام للخدمة. عندما تجذب جانباً وتقدم لهم الخدمة مجانًا يجب أن تجد من يدفع لك وإلا ستفلس. الكثير من الشركات الناشئة التي تحصل على استثمارات ستجدها تركز على بناء قاعدتها وتقدم الخدمة مجانًا؛ لأنها قادرة على الاستمرار من خلال السيولة المالية لتلك الاستثمارات. هذه الاستثمارات تساعدها على النمو، إبعاد المنافسين وإعطاء الشركة الوقت الكافي لإيجاد نموذجها التجاري.

نقطة التحول

كتاب نقطة التحول (The Tipping Point) يشرح كيف تنتشر الأفكار بسرعة. سنستفيد من محتوى الكتاب في فهم كيف لك أن تساعد خدمتك على الانتشار.

من أجل الانتشار تحتاج الأفكار (أو في سياق هذه المقالة المنصات والأسواق)، أن تصل لكثافة معينة من أجل النمو والانتشار. هذا النمو والانتشار السريع يحدث عند لحظة حاسمة يسميها الكتاب “نقطة التحول”.

ولبلوغ هذه اللحظة المهمة فأنت بحاجة إلى ثلاثة عوامل:

• قانون القلة (The Law of the Few).
• عامل الالتصاق (Stickiness Factor).
• قوة السياق (The Power of Context).

قانون القلة

هناك ثلاثة أنواع من الأفراد ممن يملكون قدرات خاصة تساعدك على إحداث نقاط التحول:

• الموصل (Connector). من يملك قاعدة جماهيرية ولديه معارف كثيرة، ويستطيع تأسيس علاقات مع الآخرين بسهولة.
• البائع/المقنع (Salesman). مثل البائع الجيد، لديه القدرة على الإقناع وطاقة إيجابية عندما يتحدث عن شيء يحبه.
• الخبير/المرجع (Maven). هو المرجع الذي يعتمد عليه الآخرون عند طلب المشورة لما يملكون من معرفة وعلم.

إذا تريد أن تنتشر خدمتك فأنت بحاجة لهم ولكل منهم احتياجاته الخاصة التي يجب أن تقدمها له من أجل أن تقنعه في نشر خدمتك.

عامل الالتصاق

هؤلاء القلة ليسوا كفاية، فإذا لديك خدمة سيئة أو غير مفيدة، فليس مهماً كم لديك من هؤلاء القلة. يجب أن تكون قيمة الخدمة مفيدة لجمهورك لدرجة أنهم مستعدون للعودة للخدمة والحديث عنها ونشرها بين مجموعاتهم الخاصة.

تذكر ما قلت في المنتج، هنا تكمن أهمية تطوير منتج ذي قيمة للفئات المختلفة التي تخدم.

 عندما يكون لديك منتج يحفز عودة الأفراد لاستخدامه؛ لأنهم وجدوا فيه القيمة المرجوة أنت حققت ما يسمى عامل الالتصاق.

قوة السياق

هل الآن الوقت مناسب لخدمتك؟ هل الجمهور الحالي يحتاج لخدمتك؟ هل المجتمع جاهز للتغيير؟ هذه مجرد بعض الأسئلة المهمة التي يجب أن تدركها، وتعي ماذا تعني لك من أجل تطوير خدمة تحقق القيمة المرجوة.

كيف نستفيد من معلومات كتاب “نقطة التحول” لتحقيق كثافة وزيادة حجم شبكة المنتج؟ هذه بعض من الاقتراحات الممكنة:

• قائمة الانتظار والدعوات. تتبعها الكثير من الخدمات لزيادة كثافة وحجم الشبكة. أحذر من التأخير وإلا ستُنسى. وهنا أنت تملك القدرة على دعوة من تحتاج أولاً للحديث ونشر معلومات عن الخدمة، تذكر القلة من كتاب نقطة التحول. Robinhood، خدمة مالية، قامت بتسجيل المستخدمين في قائمة انتظار. بينما عمل الفريق على تسجيل المستخدمين ببطء، حتى لا تنهار السيرفرات من الضغط، وتتحول التجربة الجميلة إلى سيئة. ولتسريع تسجيل المستخدمين طلبت الخدمة من في قائمة الانتظار بالنشر على المنصات الاجتماعية من أجل تسريع انضمامهم. أو بإمكانك طلب من في القائمة بتعبئة معلومات إضافية تتضمن عدد أفراد فريقهم، أو كيف سيستخدمون الخدمة، هذا بدوره سيساعدك في تسجيل من يتشابهون وبالتالي تحسين التجربة لهؤلاء عند تجربة الخدمة لأول مرة. تطبيق طويق نفذ هذه الآلية (ولكن لدي تحفظاتي على التنفيذ!)
• الدعم. يمكنك أن تدفع من أجل سد احتياج الخدمة مثل ما فعلت أوبر. أو تدفع لصناع المحتوى، أو تشاركهم الإيرادات لصناعة المحتوى.
• المنتج، ثم الشبكة. يمكنك جذب فئة من أجل استخدام المنتج ولكن مع مرور الوقت ستجد أن هناك استخدامات إضافية وجديدة تتطلب وجود الشبكة، وستجد جمهورك يقوم بهذا الدور لك، أنت فقط عليك تحسين مميزات المنتج المتعلقة بالشبكة وإيضاح الاستخدامات المختلفة. مثل ما قامت به Dropbox، وخدمات إدارة المهام مثل Todoist. بداياتهم كانت استخدامات شخصية لاحقًا أضافوا إمكانيات واستخدامات تخدم الشبكة.
• نطاق محدود. تحدثت عن هذه الخطوة من أجل زيادة كثافة الشبكة، ولكنها ليست محصورة فقط على نطاق جغرافي. فيسبوك عندما بدأ، كان محصوراً فقط على طلاب جامعة هارفارد. كان الانضمام مسموحاً فقط لمن كان يملك بريد الكرتوني جامعياً لهارفارد. لاحقًا سمحوا بجامعات أخرى مع مرور الوقت فتحوا التسجيل للجميع. لاحظ بأن كل جامعة كانت تمثل شبكة عندما وصلوا للكثافة اللازمة انتقلوا لجامعة أخرى قريبة. مثل فكرة التوسع الجغرافي. يمكن تطبيق الفكرة على إدارات الشركات، مدارس، مستشفيات.

الميزة التنافسية

الميزة التنافسية في الاستراتيجية تشير إلى الطرق التي يمكن للشركة من خلالها إنتاج السلع أو تقديم الخدمات بشكل أفضل من منافسيها. يُمكّن ذلك الشركة من تحقيق هوامش أعلى وتحقيق قيمة للشركة والمساهمين فيها. تُعد الميزة التنافسية شيئًا لا يُمكن تكراره بسهولة أو تقليده بسهولة من قبل المنافسين. تأسيس شبكة قوية أصبح في وقتنا الحاضر أحد أهم الأساليب التي من الممكن أن تتبعها المنصات والأسواق لتحقيق ميزة تنافسية.

لنأخذ أوبر على سبيل المثال، نجاح الشركة في تأسيس شبكات ذات كثافة في مناطقها الجغرافية ساعدها على توفير خيارات لكلتا الشريحتين (راكب وسائق). مما ساعدها على تقليل تكاليفها وزيادة شعبيتها. وهذا بدور حقق ما يسمى دورة حميدة (Virtuous Cycle) فكل إضافة تزيد من قيمة الشبكة، وتزيد من كفاءة الشركة، وتمنع المنافسين، أو على الأقل تهمش تأثيرهم. من المهم أن تدرك بأن تأثيرات شبكة أوبر كانت محدودة. شبكة أوبر في الرياض لا يمكن نقلها إلى مدينة أخرى، مما يعني يجب في كل مدينة تؤسس شبكة مرة أخرى. بكل تأكيد شبكات المدن الأخرى ساعدها على تأسيس مصداقية وهوية قوية في نظر سكان هذه المدن الجديدة، ولكن هذا لا يعني بالضرورة النجاح.

عبور الهاوية

المشاريع التقنية تمر بدورة حياة تسمى “دورة حياة تبني التقنية – Technology adoption lifecycle”، هذا المفهوم ساعد على نشره Geoffrey Moore في كتابه Crossing the Chasm. حيث تبدأ المشاريع التقنية من نفس البداية، ولكن ليس شرط أن يمر المشروع التقني بجميع مراحله، فمن الممكن أن تتخطى بعض المشاريع هذه المراحل، خصوصًا التي نموذجها التجاري يتعامل مع الأفراد؛ نظرًا لتوفر المنصات الاجتماعية التي تسهل الوصول لهم. بينما المشاريع التي تتعامل مع الجهات الحكومية أو الشركات قد تأخذ وقتاً أطول، وتحتاج أن تمر بجميع مراحل هذه الدورة.

Innovators: The Technology Enthusiasts

مهتمين بمتابعة جديد التقنية، بشدة، مهما كان الهدف من هذه التقنية فهؤلاء لديهم الحاجة المُلحة للحصول عليها حتى وإن كانت التقنية قيد التجربة. هؤلاء مهمون لك، لأن حديثهم عنك يمثل شهادة للجميع أن لديك منتج “جاهز”.

Early Adopters: The Visionaries

مثل Technology Enthusiasts مهتمين بالتقنية، ولكن من منظور مختلف، هؤلاء يجدون من السهل تصور، فهم وتقدير الفوائد التقنية الجديدة لتلبية الاحتياجات العملية التي ممكن أن تقدمها الخدمة، وتعطيهم ميزة عن الآخرين. هؤلاء هم أهم الأفراد الذين تحتاج أن تحدد في البداية، وأن تتواصل معهم؛ لأن صوتهم مسموع ومحترم في فئتهم/سوقهم (تذكر القلة من كتاب نقطة التحول).

Early Majority: The Pragmatists

يشاركون Visionaries في فهم وتصور التقنية، ولكنهم يختلفون عنهم بأنهم منطقيون وحذرون جدًا في قراراتهم للانضمام أو تجربة أي خدمة تقنية، شيء ثوري يخيفهم؛ لأنهم يدركون أن الخدمات التقنية تأتي وتذهب. لذلك تجدهم ينتظرون إلى أن يجرب الخدمة أحد من الفئة نفسها قبل أن يُقدموا على تجربة الخدمة (قد تتساءل الآن بعد قراءة الجملة الأخيرة كيف تصل لهذه الفئة إذا كان أفراد هذه الفئة يعتمدون على أن يقوم أفراد من الفئة نفسها بتجربة الخدمة؟ سأشرح هذه النقطة عندما أتحدث عن مرحلة ال Chasm).

Late Majority: The Conservatives

يشاركون Pragmatists في نفس ما يقلقهم بالإضافة ليسوا مرتاحين لاستخدام التقنية مثل Pragmatists. هؤلاء تجدهم ينتظرون إلى أن تصبح الخدمة التقنية هي المهيمنة على السوق، وأقصد بذلك عندما يتم الحديث عن السوق تُذكر الخدمة معه؛ لأنها هي من تقود السوق والمعيار الذي يُقاس به السوق والآخرون.

Laggards: The Skeptics

هؤلاء ينضمون للخدمة، أو يجربون التقنية فقط عندما يُجبرون عليها. مثلًا، تختفي الخدمة السابقة التي كانوا يستخدمون ويصبح عليهم استخدام التقنية الجديدة.

Chasm

بعد هذا الشرح المختصر ستدرك أهمية التركيز على فئة واحدة حتى وإن كانت صغيرة في البداية وأهمية اتباع هذا الأسلوب التسويقي في المشاريع الريادية التقنية للنجاح وعبور حاجز ال Chasm، وعلى فكرة تنطق “Kasm – كازم” كما يذكر مؤلف الكتاب.

للوصول من Early Adopters إلى Early Majority تحتاج أن تعبر هذا الحاجز وهنا أكثر المشاريع التقنية تفشل ولا تحقق النمو المتوقع منها. السبب، أن الرسالة التسويقية التي بدأت بها الخدمة عليها أن تختلف لتستطيع الوصول للجهة الأخرى. أدركت الآن أن Innovators وEarly Adopters بالنسبة لهم التقنية الجديدة مهمة، خصوصا Early Adopters، لأنهم يرون فائدة التقنية الحديثة، ويحاولون الاستفادة منها لجعلهم في الطليعة، وتعطيهم ميزة أفضل عن غيرهم. هؤلاء لن تتعب في إقناعهم بتجربة الخدمة؛ ويتقبلون الأخطاء والمشاكل الحالية في الخدمة لأنهم يدركون أن التقنية جديدة وهذا طبيعي.

ولكن عندما تصل لمرحلة التشبع من هذا الجزء من السوق، ولا تشاهد أي تغيير أو زيادة، بالرغم من زيادة نشاطك التسويقي السبب أن Early Majority على خلاف Early Adopters كما سبق أن شرحت يخافون من تجربة شيء ثوري جديد لم يثبت نفسه وآخر همهم إبلاغك بمشاكل تقنية. للوصول لهم عليك أن تجد فئة منهم مستعدين لتجربة الخدمة بحيث يصبحون هم القدوة للآخرين في التجربة والانضمام للخدمة. يجب أن تستهدف جزءاً من فئتك الذين يحتاجون بشدة خدمتك حتى وإن كانوا فئة قليلة؛ لأن هدفك الاستعانة بهم كنقطة عبور لبقية ال Early Majority. مؤلف الكتاب، يصف هذه الجزئية “بمضمار البولينغ – Bowling Alley” تخيل القطعة الأولى من البولينغ هم تلك الفئة الصغيرة، وعندما تسيطر عليها، وتسقطها في قبضتك يسهل أن تنتقل للأجزاء الأخرى من الفئة المستهدفة، وتسقطها الواحدة تلو الأخرى. عند ذلك تتبدد مخاوف Early Majority؛ لأنك أصبحت خدمة موثوقة “لحد ما” يستخدمها آخرون من نفس مرحلة Early Majority.

الاستراتيجيات

التركيز على جانب واحد في البداية، سمة تكرر مع جميع المنصات والأسواق، ولهذا هي ما سوف تعتمد في البداية ولكن كيفية تحقيقها هي ما يميز المنصات والأسواق عن بعضها البعض. ستلاحظ أن شركات مثل أوبر وظفت العديد من الاستراتيجيات في مختلف مراحل نمو الشركة وبما تقتضيه المناطق التي تعمل فيها. ولكنها دومًا بدأت من الجانب المهم لنموذجها التجاري.

استهدف Airbnb المضيفين، ووفرت لهم منصة لتأجير غرفهم الإضافية أو شققهم. وبمجرد أن وقّع العديد من المضيفين المهمين، تمكن Airbnb من جذب الضيوف الذين يبحثون عن خيارات إقامة فريدة وبأسعار معقولة.

LinkedIn في البداية ركزت على جذب الموظفين للمنصة. وبمجرد تسجيل عدد كبير من هؤلاء وتفاعلهم بنشاط مع المنصة، تمكنت LinkedIn من جذب المسوقين والشركات التي تبحث عن توظيف هؤلاء الموظفين وتوفير أدوات خاصة لهم.

ركزت Dropbox في البداية على جذب الأفراد عن طريق تقديم طريقة بسيطة لتخزين ومشاركة الملفات. وبمجرد تسجيل عدد كبير من الأفراد، تغيرت إلى منصة حيث قدمت خدماتها للشركات التي تبحث عن وسيلة موثوقة وآمنة لتخزين ومشاركة الملفات.

الدعم المالي.

من الصعب الحصول على كلتا المجموعتين في الوقت نفسه. المفتاح لتجاوز هذه المشكلة هو دعم الجانب المهم للمنصة أو السوق.

أوبر كانوا بحاجة إلى السائقين لجذب الركاب، ولكن كانوا بحاجة إلى الركاب لجذب السائقين. لحل هذه المشكلة، بدأت أوبر بتعويض جانب السائق بدعم مالي مضمون. قاموا بشراء إعلانات في قسم الوظائف لموقع الإعلانات Craigslist (شبيه بفكرة موقع حراج في السعودية)، وقدموا دفعًا مضمونًا بقيمة 30 دولارًا في الساعة، بغض النظر عن عدد الرحلات التي يقومون بها، أهم شيء أن يكون التطبيق مفتوحاً. هذه الضمانات كانت حلاً سريعاً ولكنه مكلف. وتسبب في سرعة معدل الحرق (Burn Rate يُطلق عليه أيضًا اسم معدل الخسارة أو معدل الاستنفاد، وهو المعدل الذي تنفق به الشركة الناشئة رأسمالها الاستثماري قبل البدء في تحقيق عوائد خاصة بها).

من الواضح أن هذه الخطة غير مستدامة لذلك حولت لاحقًا أوبر إلى نموذج الحالي. للانتقال من الضمانات إلى نموذجهم التجاري المعتاد الذي يتمثل في توفير خدمة النقل مقابل نسبة. لتسريع هذا التحول، صممت أوبر تحدياً بين فرق تطوير الأعمال؛ مما ساعد على سرعة التغيير. بالإضافة لذلك، فرق تطوير الأعمال أُعطيت حرية أكبر وسلطة أعلى للتصرف بمرونة وبما يقتضيه السوق لإقناع السائقين والركاب.

مميزات المنتج.

طريقة أخرى هي استخدام مميزات المنتج لجذب المستخدمين المبكرين. تميل بعض المنصات إلى إنشاء مميزات أو خدمات خاصة للمستخدمين المهمين من أجل بناء الولاء وتشجيع استمراريتهم على استخدام المنصة أو السوق. بساطة وسهولة استخدام المنتج تعد ميزة مهمة وظاهرة تكرر في العديد من المنصات والأسواق في مراحلها الأولى.

من خلال إنشاء مميزات تلبي احتياجات ورغبات فئات المستخدمين المحددة، يمكن للمنصات بناء قاعدة مستخدمين مخلصين ومشاركين وتسهيل عملية النمو.

Airbnb في مراحلها الأولى عقدت شراكة مع مصورين محترفين، وقدمت جلسات تصوير مجانية لمضيفيها لتصوير شققهم ومنازلهم. ساعدت هذه الاستراتيجية على زيادة ثقة الضيوف في الحجز مع هؤلاء المضيفين، وهذا بدوره حقق قيمة لكلا الجانبين من المضيفين والضيوف؛ وبالتالي زادت كثافة وحجم الشبكة.

منصة Spotify في البداية قدمت عروض ومميزات حصرية لمن انضم مبكرًا للمنصة لتحفيزهم على استخدام المنصة والبقاء.

الاستفادة من الموارد المتوفرة.

هي الاستفادة من شيء متوفر أو يمكنك الحصول عليه من أجل تحقيق هدف أكبر. تتوفر لدينا العديد من المنصات المختلفة التي إن وظفتها بالطريقة الصحيحة ستساعدك في جذب الجانب المهم. يمكنك الاستفادة من محتوى المستخدمين ومنصات التواصل الاجتماعي لتحقيق الجذب المطلوب للجانب المهم، مع إعطاء الأولوية لتجربة المستخدم وتحسين المنصة باستمرار.

نشأت Airbnb من تأجير مراتب في صالة معيشة بشقة في سان فرانسيسكو، وتوسعت تدريجيًا لتصل إلى المنصة العالمية التي هي عليه اليوم.
 Dropbox تم إطلاقه بعرض فيديو بسيط يشرح الخدمة (كان ذلك في 2007) ونشره في موقع Hacker News وأيضًا في خدمة لتجميع وتصويت الأخبار والمقالات Digg، واستطاعت جذب أكثر من 75,000 اشتراك في يوم واحد فقط.

استخدام التأثير الاجتماعي لتعزيز نمو المستخدمين.

لتعزيز نمو المستخدمين يمكن أن يصبح التأثير الاجتماعي استراتيجية فعالة جدًا. منصات التواصل الاجتماعي تمتلك تأثيرًا كبيرًا على الناس في جميع أنحاء العالم. لذلك استخدام منصات التواصل الاجتماعي للترويج للمنتج أو الخدمة يمكن أن يساعد على نشر المعلومات لعدد أكبر من الناس وزيادة عدد المستخدمين. بعض الطرق لاستخدام التأثير الاجتماعي تشمل:

• الاستفادة من المؤثرين أو الشخصيات المشهورة لتسويق المنتجات أو الخدمات عن طريق حساباتهم على وسائل التواصل الاجتماعي (Influencer Marketing). مثل أوبر وحملتها الإعلانية (RiderZero) التي تستهدف شخصية مشهورة لإعلان بدء أوبر في تلك المنطقة.
• كتابة محتوى جذاب، مفيد، ومناسب يمكن للمستخدمين مشاركته، ويساعد على تعريفهم بك. هذه تتبنى تكتيك المحتوى التسويقي (Content Marketing)، حيث تنشر محتوى مفيد عن السوق الذي تعمل فيه من أجل جذب المستخدمين وتعريفهم بك. مثلًا، منصة مالية قد تخصص مدونة تنشر من خلالها نصائح مالية.
• استخدام كوبونات التخفيض كأداة لتحفيز العملاء الحاليين لدعوة الآخرين. هذا التكتيك يسمى التسويق بالإحالة (Referral Marketing). حيث يتحول العملاء الراضون إلى سفراء لعلامتك. Dropbox نفذت هذه الآلية، حيث تحصل على مساحة إضافية. أو عندما يحقق المستخدم هدفاً يشارك هذه اللحظة المهمة مع الآخرين. مثل ما تقوم به خدمة إدارة المهام Todoist، عندما تنتهي من مهام اليوم تظهر لك رسالة “استمتع ببقية اليوم…” وتجد الوسم #ToDoistZero للتغريد بها.
  

الركود

ستصل الشبكة لحالة من الركود وهذا متوقع وطبيعي وهو نتيجة إما تشبع السوق أو تدهور القناة التسويقية المستخدمة لجذب الجمهور المستهدف. هناك عدة حلول لكلتا الظاهرتين، وهي تتطلب منك دخول أسواق جديدة، اكتشاف استخدامات جديدة لما هو حالي (توصيل طعام، وليس فقط الركاب)، تقديم عروض مثل “قم بدعوة صديقك لتحصل أنت وهو على خصم عندما يجرب الخدمة”، تجربة قنوات جديدة، إقناع شرائح عملاء جدد.

في الختام

البداية للمنصات والأسواق تشكل التحدي الحقيقي لنمو أو اختفاء الخدمة. إذا اتبعت نصائح المقالة وقمت بإعداد منظومة وآلية عمل يتم تدريب فرق العمل عليها ستحقق ميزة تنافسية تجذب لك الاستثمارات، تصنع حاجزاً ضد المنافسين، وتزيد من كفاءة الخدمة وزيادة لهامشك الربحي.

المزيد من المقالات تنتظرك في صفحة الفهرس

• الاستراتيجية ما بين الشركات القائمة والشركات الناشئة
• التخطيط المالي القائم على مبدأ المحركات
• كيف تحقق شركتك الناشئة الربحية والسيادة في السوق؟

غلاف المقالة من عمل Amit Uikey