هذه المقالة تحاول أن تسلط الضوء على “بعض” استراتيجيات الشركات على المدى القصير و البعيد لإحياء مجتمع الريادة بها أو للحصول على قفزة تقنية ريادية لتتخطى المنافسة.

على المدى القصير

عندما ترغب الشركة في الحصول على شركات ريادية (ستارت أب) لتعطي الشركة قفزة و ميزة استراتيجية عن المنافسة في السوق أو في فتح أسواق جديدة لأن ليس لديها المواهب أو الخبرة الكافية فبدل من بناء وتطوير منتج من الصفر تتأخذ أحد أو كلا هاتين الاستراتيجيتين:

الأولى، استثمارات من خلال شركة مستقلة تعمل للشركة الأم على هيئة ذراع يستثمر رأس المال الجريء (Venture Capital Arms). لعل من أنجح و أقدمها Intel Capital (قائمة باستثماراتها) و التي تستثمر في مراحل مختلفة من عمر الستارت أب سواء في البداية أو حتى في مراحل النمو ولكنها تركز على أسواق محددة و استثماراتها تسمى استثمارات استراتيجية (Strategic Investment) لأنها تهدف لزيادة الطلب على خدمات و منتجات Intel. مثال آخر، Google Ventures (قائمة باستثماراتها) من شركة قووقل. تختلف عن Intel Capital في أنها تعمل و كأنها شركة رأس مال جريء مستقلة، و تأمل أن تحقق عائد من تلك الإستثمارات أعلى من المعدل العام لشركات استثمارات المال الجريء (يعني تأمل أن تحقق عائد من أكثر من إستثمار واحد مقابل كل 10 استثمارات). Google Ventures ليس الهدف منها الاستحواذ فقط لصالح قووقل بل لتحقيق الربح وأيضا يلاحظ عليها استثمارها في قطاعات بعيدة عن الأسواق الأساسية للشركة مثل الطاقة. هناك أمثلة من الشرق الأوسط منها STC Ventures.

أمور عليك الانتباه لها في الاستثمارات، أنك لا تدري هل قمت باستثمار جيد أو لا؟ هل السوق الذي استثمرت فيه كان مناسب لشركتك أو لا؟ و غيرها من الأسئلة الكثيرة التي يصعب التنبؤ بها على الرغم من أنك تريد حل للمدى القصير (ممكن أن تكون حل للمدى البعيد، أيضاً).

الثانية، عمليات الاستحواذ/ الدمج مثل ما فعلت ياهو عندما استحوذت على تمبلر، أو قووقل مع يوتوب و هكذا. هذه الإستحواذات تأخذ عدة أشكال وأسباب منها للوصول لسوق أو تقنية بسرعة أو لمهارات وخبرة في مجال الفريق المستحوذ عليه (يسمى هذا النوع acqui-hire).

انتبه في عمليات الاستحواذ/ الدمج لأكبر عقبة، ففي هذا النوع هل شركتك مع الشركة المستحوذ عليها بينكم نسبة عالية من التوافق والتقارب سواء كان في الثقافة الإدارية، الفريق وغيرها بحيث عندما يحدث الدمج هل ينتج عن هذا إنتاجية عالية وتقليص للتكاليف أكثر من قبل؟ (يسمى هذا Synergy). كلما كان أعلى كانت نسبة النجاح أفضل.

على المدى البعيد

بناء و تشجيع ثقافة ريادية ولقد تحدثت عن مثال شركة لينكدإن ومشروعها الحاضنة الريادية المخصصة لموظفين الشركة. تهيئة بيئة مناسبة للرياديين الذين يعملون بالشركة (على فكرة يُطلق عليهم مسمى Intrapreneur بينما الرياديون الذين نعرفهم يسمون Entrepreneur) تحتاج وقت، توجه ودعم واضح من كبار المسؤولين في الشركة كما في مثال شركة لينكدإن.

انتبه للآتي، نحن نتحدث عن بناء ثقافة تهتم وتعي أهمية الابتكار والريادة لذلك لابد أن يظهر الدعم والمشاركة من مسؤولين الشركة بقوة، سوف تأخذ وقت، توظيف فقط من يُلائمون ثقافة الشركة، تقليل العراقيل البيروقراطية، تقبل أن الفشل جزء مهم من مرحلة التعلم، هذه فقط جُملة من الأمور التي يجب الانتباه لها لبناء مجتمع وثقافة تهتم وتعي أهمية الريادة كميزة تنافسية للمستقبل.

عليك أن تنتبه، حل المدى القصير لا ينجح إلا عند وجود استراتيجية و ثقافة واضحة للشركة تدعم الريادة و الابتكار. لنأخذ ياهو كمثال، الشركة لم تكن من ضمن الشركات التي كان يفكر أن يبيع لها الريادي مشروعه أو حتى العمل بها لأنها لأسباب عدة على مر السنيين اختفى منها روحها ودعمها للثقافة الريادية. لكن هذا كله تغير الآن، مع وصول الرئيسة التنفيذية الجديدة للشركة. دعمت بقوة إحياء تلك الروح وعندما رأى الرياديون تلك الإشارات لم يمانعوا في استحواذ ياهو على شركاتهم والانضمام لفريق ياهو (عندما تستحوذ عليك شركة يفترض أن تعمل معهم فترة من الوقت – لذلك آخر شيء تود عمله أن تعمل في شركة تقتل الريادة).

كانت هذه قراءة سريعة لاستراتيجية بعض الشركات على المدى القصير والطويل لإحياء الريادة، إذا لديك المزيد تفضل بإضافتها في التعليقات.