الفكرة تُمثل للبعض النواة الأولى من المشروع. ولكن للأسف هذا المنطق غير مجدي للريادي.
الفكرة في الغالب عندما يتحدث عنها صاحبها تكون شيئاً من هذا القبيل “عندي فكرة مشروع وهو عبارة عن متجر لبيع….”، “فكرتي مالها مثيل، عبارة عن موقع لربط (مجموعة أ) مع (مجموعة ب)”، “نحن أول ناس لتقديم (شيء) ل (مجموعة أفراد أو شركات)”. الأمثلة كثيرة ولعلك سمعت أو حتى قمت بطرح الكثير منها. ولأننا حريصون على عدم فقدان تلك الأفكار مهما كانت صياغتها نقوم بتدوينها وحفظها بمكان ما للعودة لها لاحقاً عندما تتسنى لنا الفرصة للعمل عليها أو حتى طرحها على الآخرين. وربما قبل طرحها على الآخرين نقوم بمراجعتها لإعادة صياغتها وصيانة مضمونها.
وحتى مع هذا الاهتمام بصياغة وصيانة “فكرة” المشروع، الفكرة تمثل جزءاً بسيطاً من المعادلة المطلوبة لتحويلها لمشروع. لأنه ببساطة، النواة الحقيقية لأي مشروع هو نموذج العمل.
الفكرة (إذا حقاً اجتهدت في صياغتها وصيانتها) تمثل الحل، الوعد، القيمة المقدمة التي تبحث عنه مجموعة (سواء كانوا أفراد، مؤسسات، جمعيات، منظمات، شركات وهكذا). ولكن مع ذلك، هذا شرح قاصر للمشروع.
لتوضيح هذه النقطة، لنراجع أفكار المشاريع السابقة ونحاول فهمها:
- “عندي فكرة مشروع وهو عبارة عن متجر لبيع….” هنا تم توضيح الخدمة بأنها متجر لبيع…. ولكن للأسف لم يتم التطرق للقيمة، شريحة العملاء المستهدفة، كيف ستتواصل وتكون علاقة متينة معهم وكيف ستحقق الإيرادات. فأنت لا تدري ما هي المنفعة أو المنافع التي يحاول أن يقدمها هذا المتجر، ما هي المشاكل التي يحاول أن يحلها أو يجنبها هذا المتجر لشريحة العملاء أو ما هي الأعمال التي يحاول أن يساعد الشريحة بإنجازها.
- “فكرتي مالها مثيل، عبارة عن موقع لربط (مجموعة أ) مع (مجموعة ب)” الابتداء بالحديث عن فكرة المشروع بإطراء شخصي لا يضيف شيئاً مفيداً للمستمع. بغض النظر عن هذه الملاحظة، ممكن أن نستنتج بأن الخدمة عبارة عن منصة (لأنها تربط على الأقل فئتين مع بعض) وإلكترونية. على الأقل في هذا المثال تعرفنا بأن الخدمة عبارة منصة إلكترونية، وتم توضيح شرائح العملاء، وهذا جيد. ولكن لم يتم توضيح القيمة الحقيقية لهذه المنصة، لأن الربط بين شريحتين يُفهم مباشرة بأنه طبيعة أي منصة. ولكن لم نعرف لماذا هذا الربط مفيد لتلك الشريحتين؟ وكيف ستُكون العلاقة مع تلك الشريحتين؟ وما هي استراتيجيتك في جذب تلك الشريحتين للمنصة؟ وكيف ستحقق الإيرادات؟
- “نحن أول ناس لتقديم (شيء) ل (مجموعة أفراد أو شركات)” تم بدأ الحديث عن هذه الفكرة بإطراء شخصي، وهو نفس مشكلة المثال السابق. وهذا المثال يعاني من عدة أمور أهمها، الأمر الذي يراد تقديمه – كيف ستقوم به؟ هل هي منصة/موقع إلكتروني أو متجر. هل الشيء مُقدم خدمة أو منتج؟ وليس هناك أي حديث عن الحل / الوعد / القيمة المقترحة.
إذاً ما هو الحل، لتتجنب الوقوع في مثل هذه الأخطاء عند صياغة مشروعك؟
الحل ببساطة، هو أن نطور الفكرة من حالتها المبهمة إلى حالة الوضوح بتحويلها لنموذج عمل باستخدام تخطيط نموذج العمل (Business Model Canvas). وهذه في نظري أحد أهم مميزات نموذج العمل وخاصة إذا استخدمنا أداة بصرية مثل تخطيط نموذج العمل. بالإضافة، لدورها الرئيسي في تسهيل النقاش بين أفراد الفريق والمرشدين. لأن جميع التوقعات والأفكار المتعلقة بالمشروع تصبح واضحة أمام أعين الجميع للنقاش.
كيف تنتقل بالفكرة من الغموض للوضوح من خلال تخطيط نموذج العمل؟
تخطيط نموذج العملالصورة (في الأعلى) توضح تخطيط نموذج العمل بكامل مجموعاته (أحجار البناء) الخاصة به التسعة. وتلاحظ أسفل منه، نسخة من التخطيط تم تعبئة الجزء الأيمن منه باللون الأخضر والجزء الأيسر منه باللون الأحمر.
اللون الأخضر يشمل المجموعات التالية من التخطيط:
- شرائح العملاء
- القيمة المقدمة
- العلاقات مع العملاء
- القنوات
- والإيرادات
عندما تحول الفكرة لنموذج عمل على تخطيط نموذج العمل، الجانب الأخضر من التخطيط سيساعدك في معرفة:
- من تستهدف؟ (الإجابة في شرائح العملاء)
- ما الذي ستقدم لهم؟ (الإجابة في القيمة المقدمة/المقترحة)
- كيف ستحافظ عليهم؟ (الإجابة في العلاقات مع العملاء)
- كيف ستوصل القيمة لشرائح العملاء؟ (الإجابة في القنوات)
- كيف ستحقق الإيرادات؟ (الإجابة في الإيرادات)
إذاً، الجانب الأخضر يوضح كيف المشروع سيصنع القيمة بصورة شاملة، وليس فقط بشكل مختصر يتمثل بسرد الحل. وهذا سيشجع النقاش حول هل حقاً ما تم طرحه على التخطيط ممكن التحقيق والتطبيق أو لا؟ وهل هو نموذج قابل للنمو والاستمرار أو لا؟
هذا يدفعنا للحديث عن الجانب الأيسر من التخطيط (اللون الأحمر)، وهي تمثل المجموعات التي يجب أن تتوافر من أجل تقديم ما تم طرحه على الجاني الأيمن (الأخضر) من التخطيط. وهي تساعدك في معرفة:
- ما هي الأعمال التي يجب عليك أنت القيام بها لتحقيق تلك القيمة؟ (الإجابة في الأنشطة الرئيسية)
- ما هي الموارد التي تحتاج إليها لتحقيق القيمة التي وعدت بها شرائح العملاء؟ (الإجابة في الموارد الرئيسية)
- من هم الشركاء، الموردون أو الموزعون الذين تحتاج إليه من أجل تحقيق القيمة التي وعدت بها؟ (الإجابة في الشركاء الرئيسيين)
- ما هي التكاليف المهمة والرئيسية من كل الأنشطة السابقة؟ (الإجابة في التكاليف)
ولتحقيق نموذج مربح وقابل للنمو والاستمرار يجب أن تكون الإيرادات أعلى من التكاليف.
والآن، عندما تتحدث عن فكرة مشروعك ستتحدث عنه من خلال الاستعانة بالجانب الأيمن (الأخضر) من تخطيط نموذج العمل. وعندما تُسأل كيف يمكنك تحقيق كل هذا؟ ستستعين بالجانب الأيسر (الأحمر) من التخطيط للإجابة على ذلك. ومن ثم سيصبح الحديث عن المشروع واضحاً، ويمكنك أيضا البدء بالنقاش مع الآخرين عن المشروع بطريقة تحقق الفائدة الأكبر لك بدلا من إضاعة الوقت في سرد فكرة غير واضحة ومبهمة.
مقالات مفيدة
- الفرق بين نموذج العمل، خطة العمل ودراسة الجدوى
- فهم العلاقة ما بين شرائح العملاء و القيمة المقدمة.
- الفرق بين المنافع و المميزات
- الهدف الذي تسعى له المشاريع الريادية
- هناك المزيد من المقالات الأخرى المفيدة في الفهرس.
