كيف ابدأ مشروع ناجح. لعل هذا اهم سؤال يحاول اي ريادي ناجح البحث عن اجابته. و هذا هو هدف هذه المقالة لمساعدتك في الوصول لهذه الإجابة.

لمعرفة كيف تبدأ مشروع ناجح عليك ان تختار احد هذين المسارين في ريادة الأعمال. و بناء على الاختيار الذي يناسبك سُيحدد ذلك ما تحتاج له من مهارات، موارد، توجيه و إرشاد. و لمعرفة هذين المسارين سنتعرف على رسالة قدمها Bill Aulet و Fiona Murray بعنوان A TALE OF TWO ENTREPRENEURS لمؤسسة كوفمان المهتمة بريادة الأعمال و التعليم. و جميع ما ستقرأ من محتوى هذه المقالة مستوحى من هذه الرسالة. Bill Aulet و Fiona Murray يعملان في مركز MIT لريادة الأعمال (Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship).

الرسالة تبدأ بسرد سيناريو مُختلق لرياديين اعمال. ستيف و كارين. وتبدأ الأحداث كالآتي:

“قرر ستيف تحقيق حلمه و العمل على إنشاء مطعم بيتزا. ستتميز البيتزا الخاصة به بالمكونات العضوية، خلطة خاصة لعجينة البيتزا والالتزام المُطلق على العناية و الاهتمام بالبيئة. بالنسبة لستيف، المطعم كان فرصة للعودة للعمل بعد انقطاع دام ثلاثة سنوات عن الدوام الكامل.

سعيدة بالاحتمالات الجديدة لنتائج بحثها، كارين، بروفيسورة هندسة كيمائية، قررت انه حان الآوان للتقديم على مكتب براءات الاختراع ببحثها المتعلق بصفائح تكنولوجية كيمائية جديدة و العمل على مشروع جديد مع اثنين من طلاب الدراسات العليا معها. فكرتها تعتمد على تطوير تلك الصفائح لاستخدامها في مجالات عديدة.”

ستيف و كارين يشتركان في نقطة واحدة :

• كلاهما رياديان قاما بتحديد فرصة جديدة و يسعيان لإنجاح تلك الفرصة بغض النظر عن الموارد المتوفرة حالياً لديهما. و لكن إلى هنا و ينتهي التشابه بينهما.

ستيف و كارين يختلفان في عدة نقاط :

• يختلف ستيف و كارين في الطموح النهائي لما يريدان تحقيقه لمشروعهما. الطموح النهائي و الذي يسعى له ستيف يتمثل بأن يكون مطعمه مزدهر بالعملاء المتواجدين في منطقته. بينما كارين تطمح لخدمة العديد من العملاء في الأسواق العالمية.
• البيتزا الخاصة بمطعم ستيف لا شك انها مبتكره من حيث المكونات، العجين، الوصفات و لكن في النهاية هي بيتزا. بينما كارين إذا سارت الأمور على ما يرام ستقدم للعملاء تقنيات بمميزات و تطبيقات عملية جديدة، و ربما سيغير ذلك من كيف الأمور تدار في حياة هؤلاء العملاء. و ايضاً، قد تبتكر كارين و فريقها نموذج عمل جديد بدلاً من بيع تلك الألواح من الممكن أن يقوموا بتأجيرها بعقد منتهي بالتمليك.
• يختلف ستيف و كارين من حيث الموارد التي يحتاجان لها. ستيف ربما يعمل لوحده أو يوظف افراد يعملون معه. بينما كارين لديها فريق مؤسس و سيصبح لها مستثمرين و إدارة يناقشون قراراتها.
• يختلفان ايضاً من حيث تأثيرهم على الاقتصاد و المخاطرة. بالنسبة لستيف فتح مطعم جديد مغامرة تحتويها  المخاطرة و لكن إذا اتبع و نفذ خطته ستقل نسبة المخاطرة و من الممكن ان ينجح. و إذا نجح ستيف سيساعد الاقتصاد بعدد محدود من الوظائف. بينما كارين، نوع العمل التي تريد أن تبدأه فيه نسبة عالية من المخاطرة و نسبة فشلها اعلى بكثير من نجاحها. و لكن إذا نجحت ستساعد على صنع العديد من الوظائف في مجالات عديدة.

المنشأة الصغيرة و المتوسطة مقارنةً بمُنشأة يقودها الابتكار

كارين تجسد ما يسميه Bill Aulet و Fiona Murray في رسالتهم بالريادي الذي يسعى لتأسيس مُنشأة يقودها الابتكار، Innovation-Driven Enterprise او كما يرمز لها (IDE). و التي تسعى وراء فُرص تتخطى المنطقة المحلية لأسواق عالمية من خلال تقديم ابتكارات جديدة للعملاء و التي لديها ميزة تنافسية واضحة و فرصة نمو عالية. الابتكار في المشاريع قد يكون في جميع أو أياً من الآتي:

1. التقنية (tech).
2. العملية/ المنهجية المتبعة (process).
3. نموذج العمل (business model).

الإبتكار في المشاريع قد يكون في جميع أو اياً من الآتي: 1.التقنية (tech) 2.العملية/المنهجية المتبعة (process) 3.نموذج العمل (business model).

— Turki Fahad (@TurkiFahad) January 4, 2015

يقودها الابتكار امر مهم جداً. لأنها تشدد على أن الريادي يدرك اهمية بناء ميزة تنافسية من خلال هذا الابتكار و ذلك بالاستفادة من الموارد الحالية لصنع شيء فريد من تلك الموارد و تحقيق الابتكار. وهو ما يسميه J. Schumpeter في كتابة The Theory of Economic Development بـ “new combinations” – “التركيبات الجديدة”.

نقطة آخرى مهمة عن منشأة يقودها الابتكار. لا بأس ان تكون البداية في خدمة سوق محلي أو قطاع محدد في البداية لأن المنشأة لابد من أن تبدأ في نقطة بداية لاختبار جدوى فكرتها و لكن الطموح لها هو النمو. مثلاً، فيسبوك بدأت بجامعة هارفارد في امريكا. و بعد ذلك تلتها الجامعة تلو الأخرى و من ثم فُتح المجال للجميع إلى ان توسعت لأسواق عالمية. نفس القصة حدثت لشركات اخرى مثل: Netflix، Uber، Airbnb، Amazon، Twitter، YouTube و Google على سبيل المثال.

ستيف يجسد ما يسميه Bill Aulet و Fiona Murray في رسالتهم بالريادي الذي يسعى لتأسيس مُنشأة صغيرة. و الرياديين المشابهين لستيف يسعون لتأسيس ما يُعرف بالمنشأة الصغيرة و المتوسطة، Small and Medium Enterprise او كما يرمز لها (SME). و التي يسعى اصحابها لخدمة السوق المحلي (أو المنطقة المحلية) بطرق تقليدية و افكار تجارية مفهومة بشكل جيد و بميزة تنافسية محدودة.

نجاح ستيف من عدمه يعتمد على الفطنة التجارية لديه، قدرته على تنفيذ مشروعه، و قبول السوق المحلي لمنتجاته من ضمن امور اخرى. و لكنها لا تقارن إطلاقاً بالمخاطر و التعقيدات التي ستواجه كارين و فريقها.

اي النوعين مهم؟

ليس هناك نوع افضل من الآخر. و لا يجب التركيز على نوع من اجل آخر. كلاهما يؤدي دور مهم لاقتصاد اي بلد. في النهاية الأمر، يعتمد عليك انت. ما الذي تريده؟ ما الذي تطمح لتحقيقه؟

للريادي

إذا كنت تسعى للاستقلال المادي و مقتنع بخدمة سوق محلي و بأنك تدير فريق صغير و تحت إدارتك و بمخاطرة محدودة. إذن المنشأة الصغيرة أو المتوسطة تناسبك أكثر. بينما، إذا تريد إحداث ابتكار سواء على المستوى التقني، العملي أو في نموذج عمل سوق حالي. و لديك قابلية عالية للتعلم و تقبل المخاطرة و النمو. إذن منشأة يقودها الابتكار تناسبك اكثر.

للمستثمر

على نفس السياق. هل انت تسعى للاستثمار في مشاريع لها طموح نمو متواضعة و محدودة و لكن بمخاطر محدودة نوعاً ما و نماذج اعمال و افكار تجارية معروفة و مفهومة. إذن المنشأة الصغيرة و المتوسطة مناسبة لك. إذا تبحث عن افراد لديهم طموح بتقديم ابتكارات على المستوى التقني، العمليات أو من حيث نماذج الأعمال و لديهم خطط نمو طموحة و متقبل نسبة فشل تلك الأعمال العالية. مُنشأة يقودها الابتكار مناسبة لك.

للجهات الحكومية المرتبطة بالريادة / المراكز و المسرعات و الحاضنات الريادية

لا بد من تحديد و بمنتهى الوضوح من تريد ان تخدم و تساعد. لأن كلا النوعين من الرياديين لديهم احتياجات مختلفة كلياً عن الآخر. و مساهماتهم في الاستقلال المالي، صنع الوظائف و تنويع مصادر الدخل و الابتكار في الدول مختلفة. كما قلت سابقاً، كلاً يخدم بطريقته و ليس هناك نوع افضل من الآخر.

من غير المنطق و العدل أن يأتي ريادي منشأة يقودها الابتكار و يقدم له التوجيه و الإرشاد و الموارد التي تناسب ريادي منشأة صغيرة و متوسطة. و العكس صحيح.

حتى لا تبدد الجهود و الموارد. من الأجدر  على تلك الجهات ان تحدد دورها و اي من الرياديين هي مناسبة لخدمته، تقييم المشاريع بناء على هذا المنظور. و إذا المشروع لا يلائم ما تقدمه يتم توجيه الريادي المتقدم للجهة التي تساعده افضل.

جدول يوضح الفرق بين المنشأة الصغيرة و المتوسطة مقارنةً بمُنشأة يقودها الابتكار

كيف تبدأ؟

بالنسبة لريادي منشأة صغيرة أو متوسطة

بعد تحديد الفكرة. تبدأ بكتابة نموذج عمل المشروع على تخطيط نموذج العمل لمساعدتك في ترتيب و تنظيم فكرة مشروعك (في مصنع المشاريع الريادية شرح مفصل لفعل ذلك. هذه قراءة سريعة لتخطيط نموذج العمل). بعد ذلك و خاصة بعد ان تتأكد من جدوى نموذج عمل مشروعك، تبدأ بعمل دراسة الجدوى و اعداد خطة العمل الخاصة بمشروعك. و من ثم تأسيس الكيان التجاري. اذا احتجت للمساعدة اتجه للجهات سواء الحكومية أو الخاصة التي تقدم الدعم لهذا النوع من الأعمال. في الغالب سيساعدونك في إعداد الدراسة و الخطة أو على الأقل يقدمون لك المصادر التي تساعدك في ذلك. و في الغالب الجهات الحكومية إذا انطبقت عليك الشروط سيقدمون لك التمويل اللازم لتبدأ. و الخطوات اللازمة لإنشاء كيان تجاري و المتابعة معك لتطوير منشأتك.
المهم ان تتأكد قبل الإقدام على التعاون مع اي جهة حكومية، خاصة أو حتى افراد على معرفة قصص نجاح و من ساعدوا و ماهي طبيعة تلك المشاريع التي ساعدوا و كيف استطاعوا مساعدتهم. إذا وجدت انها تتناسب مع نوع و طبيعة مشروعك و لديهم خبرة استغل الفرصة.

كما ذُكر سابق:

“نجاح ستيف من عدمه يعتمد على الفطنة التجارية لديه، قدرته على تنفيذ مشروعه، و قبول السوق المحلي لمنتجاته من ضمن امور اخرى. و لكنها لا تقارن إطلاقاً بالمخاطر و التعقيدات التي ستواجه كارين و فريقها.”

إذا لا تمتلك المعرفة التجارية. حاول تثقيف نفسك و التعلم من خلال القراءة و الإستفادة من الآخرين الذين مقاربين لك من حيث الطموح و طبيعة المشاريع. تعلم منهم كيف بدأوا،كيف استطاعوا النجاح و كيف يديرون اعمالهم.

نتائج بحث في قووقل عن نماذج لدراسات مشاريع مختلفة

بالنسبة لريادي منشأة يقودها الابتكار

من اهم الأسباب التي ادت لحدوث فقاعة الانترنت و التي انتهت بانهيار العديد من شركات صناعات الانترنت في امريكا عام 2000. ان تلك الشركات فقدت وجود نموذج عمل واضح يبرر التقييمات العالية التي حصلت عليها. و من الدروس التي خرجنا منها من تلك الفترة كما يقول Steve Blank (ريادي، مؤلف و مستثمر شهير) “اننا كنا نعامل تلك المشاريع الريادية (منشأة يقودها الابتكار) كما لو كانت نسخة مصغرة من شركة قائمة. و هذا خطأ“. لأن الشركات القائمة لديها نموذج عمل واضح و ما عليها سوى تنفيذ خطط العمل. بينما منشأة حديثة يقودها الابتكار لم تتأكد بعد من جدوى ابتكارها (او نموذجها) و هل يمكن تحقيقه أو لا خصوصاً على مستوى قابل للنمو و الإستمرار؟

لذلك الخطوة الأولى تكمن في البحث عن نموذج عمل يناسب التطلعات نحو النمو و التوسع. وهذا يتطلب منك عمل العديد من نماذج الاعمال الأولية على التخطيط و عند إيجاد النموذج المناسب تعمل على التأكد منه مع فئة تحتاج لفكرتك. هذه الفئة تمثل منصة عبور لشرائح و اسواق آخرى. و لمساعدتك في ذلك تم تأليف و ابتكار العديد من الادوات و المنهجيات المتخصصة لتحقيق ذلك الهدف على سبيل المثال و ليس الحصر:

• The Startup Owner’s Manual من Steve Blank.
• The Lean Startup من Eric Ries.
• Business Model Generation من Alexander Osterwalde و Yves Pigneur
• Disciplined Entrepreneurship من Bill Aulet
• Running Lean من Ash Maurya

كل هذا حفز على تقديم محتوى عربي نابع من تلك التجارب و الملاحظات من خلال برنامج مصنع المشاريع الريادية لمساعدة ريادي منشأة يقودها الابتكار لتحسين فرص نجاح فكرته. و هي تتمحور على تعلم و اعداد نموذج عمل بإستخدام تخطيط نموذج العمل (Business Model Canvas). بالإضافة لكتاب إلكتروني مبسط يشرح طرق لإختبار الفكرة قبل المبادرة بالعمل عليها. لأن إعداد دراسة الجدوى و خطة العمل في البداية لهذه الأنواع من المشاريع غير مجدية. نظراً لأنك مُقدم على ابتكار جديد. لذلك الطرق التقليدية على الأقل في البداية غير مفيدة. وهذا سبب فائدة ادوات مثل تخطيط نموذج العمل (Business Model Canvas) و منهجية Lean Startup. التي تناسب طبيعة و سلوك تلك المشاريع.

نقطة مهمة، لأنك مُقدم على منشأة يقودها الإبتكار و لأن معظم (إذا لم يكن كل) ما دونت على تخطيط نموذج العمل مجرد توقعات افترضتها أنت و فريقك. عليك تحديد العناصر المهمة لإنجاح مشروعك و الخطرة إذا لم تكن صحيحة لمشروعك من ثم التأكد منها قبل الإقدام على عمل اي تطوير او بناء للفكرة (يتم تدوين تلك الملاحظات في ما يسمى ملخص التوقعات أو الفرضيات). و بعد ذلك تنطلق للتأكد منها. هذا قد يؤدي بك لتغيير نموذج عمل مشروعك، و هذا لا بأس به، على العكس متوقع جداً ان يحدث. انت الآن في مرحلة تأكد و إزلة لمخاطر فكرتك بطريقة عملية و منظمة. و هذا قبل الإقدام على التطوير و البناء. ابسط الطرق تكمن في متابعة سلوك شريحة العملاء المستهدفة، عمل المقابلات مع افراد هذه الشريحة (في كتاب مصنع المشاريع الريادية – اشرح كيف تفعل ذلك من دون الحصول على اجابات مضللة) و محاولة محاكاة سلوك عملائك و ذلك من خلال فعل العمل الذي يقومون به من اجل حقاً معرفة تجربتهم و التعاطف معهم.

عليك محاولة البحث عن الأفراد، الجهات، المراكز، المسرعات و الحاضنات التي لديهم خبرة في هذا النوع من الأعمال. إذا ترغب ان تبدأ منشأة يقودها الابتكار.

مثال للتوضيح

المقصود بالتقنية في منشأة يقودها الإبتكار تلك المبتكرة. لأن الجميع يستخدم التقنية في تحقيق مشروعه سواء كانت صغيرة و متوسطة أو يقودها الإبتكار.

نفترض انك وجدت حاجة حقيقية في مساعدة الآخرين بتقديم استشارات قانونية و قررت ان تبدأ مشروعك في هذا المجال.

إذا فتحت مكتب استشارات قانونية و تعمل مع عدد محدود من العملاء و تقوم بتغطية منطقتك و ليس هناك في الحقيقة اي طموح أو نمو لأسواق اخرى. إذن هذا مثال على تأسيس منشأة صغيرة/متوسطة.

بينما إذا لديك طموح بالنمو و الوصول لأسواق اخرى و بسرعة ربما تقرر ان تطور منصة (موقع) يجمع ما بين المتخصصين القانونيين و مكاتب الإستشارات القانونية مع من يبحث عن تلك الإستشارات. في هذه الحالة أنت تؤسس منشأة يقودها الإبتكار. لأن النمو، الطموح و حتى نسبة نجاح المشروع بهذه الكيفية تختلف كلياً عن السيناريو الأول.

كيف تبدأ مشروع ناجح يعتمد في المقام الأول على ماذا تريد أن تحقق. و الذي يتجسد بإختيار احد المسارين. ثم بعد ذلك تتبع السلوك المناسب و الأدوات الملاءمة لأي من هذين المسارين لبلوغ الهدف.