تُعد قصة تحول شركتي فوجي فيلم وكوداك إحدى أبرز الأمثلة في مجال الإدارة الاستراتيجية. كلتا الشركتين انطلقتا من ظروف متشابهة ومكانة مهيمنة في سوق التصوير التقليدي، لكن نتائجهما كانت مختلفة تمامًا بعد الثورة الرقمية. في هذه المقالة سنجري مراجعة استراتيجية معمقة باستخدام إطار عمل أسميه النظام التشغيلي الاستراتيجي، والذي يستند إلى خمسة مبادئ أساسية: الوضوح، التكيف، المرونة، التأثير، والملكية. سنركز هنا على نحو خاص على ثلاثة مبادئ هي: الوضوح والتكيف والمرونة، لأنها تمثل العناصر الحاسمة التي توضح بشكل جلي الفارق بين نجاح فوجي فيلم وتعثر كوداك.
ما الذي يحدث عندما تختار شركة وضوح الرؤية بينما تختار أخرى حماية الماضي؟
خلفية تاريخية
في الثمانينات والتسعينات، كانت كوداك تهيمن على صناعة التصوير العالمية بعلامة تجارية أصبحت مرادفة للتصوير نفسه. في أثناء ذلك، كانت فوجي فيلم تسعى جاهدة لاختراق الأسواق الدولية بأسعار تنافسية ومنتجات مبتكرة. ومع بداية الثورة الرقمية، كانت كوداك تملك بالفعل براءات اختراع مهمة، من ضمنها أول كاميرا رقمية طورها المهندس ستيفن ساسون عام 1975، لكنها اختارت عدم استغلالها خوفًا من التأثير في نموذج أعمالها القائم على أفلام التصوير.
في المقابل، رأت فوجي فيلم التقنية الجديدة كفرصة لإعادة ابتكار نموذج أعمالها. أدركت أن المنافسة لم تعد محصورة في جودة الفيلم وسعره، بل في القدرة على التكيف مع التغير التقني. أضف إلى ذلك أن شركات جديدة مثل Canon وSony وNikon بدأت تأخذ حصة أكبر من السوق بفضل قدرتها على تبني التحول الرقمي بسرعة وكفاءة.
رحلة التحول؛ ماذا حدث؟
كوداك – من القمة إلى الإفلاس (2000–2024)
- 2000–2005: دخول السوق الرقمي بخسائر كبيرة دون نموذج ربحي واضح.
- 2006–2011: محاولات محدودة للتوسع في الخدمات الرقمية، مع تسريح واسع للموظفين.
- 2012: إعلان الإفلاس رسميًا.
- 2013–2024: إعادة تأسيس كشركة أصغر تركّز على الطباعة التجارية والمواد الكيميائية، بإيرادات بلغت تقريبًا مليار دولار في 2024.
فوجي فيلم – إعادة اختراع الذات (2000–2024)
- 2000–2003: دراسة القدرات الأساسية والاستعداد لمرحلة التحول.
- 2004: إطلاق خطة Vision 75 (تزامنًا مع الذكرى الخامسة والسبعين لتأسيس الشركة) بقيادة شيجيتاكا كوموري لإعادة تصميم نموذج الأعمال بالكامل.
- 2004–2007: استثمار كبير في البحث والتطوير وإغلاق تدريجي لمصانع أفلام التصوير.
- 2007: إطلاق علامة ASTALIFT في قطاع مستحضرات التجميل.
- 2010–2022: توسع واسع في الرعاية الصحية، الإلكترونيات والطباعة المكتبية، مع استحواذات استراتيجية (مثل Toyama Chemical في مجال الأدوية وSonoSite في أجهزة الموجات فوق الصوتية).
- 2023–2024: توسعات في تقنيات الجينوم والتصنيع الحيوي، وتحقيق إيرادات بلغت تقريبًا 20 مليار دولار.
مراجعة استراتيجية التحول باستخدام مبادئ النظام التشغيلي الاستراتيجي
الوضوح – رؤية المستقبل بوضوح
- فوجي فيلم: رأت التحول الرقمي كفرصة لا كتهديد. أطلقت خطة Vision 75 التي حددت بوضوح المجالات الجديدة للنمو. هدفت هذه الخطة إلى إعادة هيكلة الشركة وتنويع مجالات عملها لمواجهة التراجع المتوقع في سوق الأفلام التقليدية، والتركيز على قطاعات جديدة مثل الرعاية الصحية والمواد المتقدمة ومستحضرات التجميل. وكانت هذه الخطة محورية في نجاح فوجي فيلم في التحول والازدهار في بيئة السوق المتغيرة.
- كوداك: امتلكت الرؤية التقنية لكنها خافت من تقويض نموذجها المربح في الأفلام، فاختارت الجمود.
التكيف – التطور أو الانقراض
- فوجي فيلم: غيرت نموذجها التشغيلي بالكامل، استثمرت في مجالات واعدة، ودرّبت موظفيها لدخول أسواق جديدة، وقامت بإستحواذات استراتيجية. مثال: استحواذها على Toyama Chemical منحها موطئ قدم في سوق الأدوية، وSonoSite وسّعت حضورها في الأجهزة الطبية. هذا التنويع لم يكن عشوائيًا، بل استند إلى ملاءمة قدرات فوجي الأساسية لتلك المجالات الجديدة. الشركة طبقت مبدأ التكيف التطوري – أخذ ما تجيده (الكيمياء، الطلاء الدقيق، المواد الحساسة) وتوظيفه في بيئات تطبيق مختلفة. واللافت أن فوجي لم تخش اقتحام مجالات بعيدة تمامًا عن التصوير إذا رأت فرصة سانحة؛ دخولها قطاع التجميل. كما اتخذت الشركة قرارات مؤلمة، كتسريح موظفين وإغلاق خطوط إنتاج ناجحة في الماضي، مقابل بناء مستقبل جديد.
- كوداك: حاولت اللحاق بالرقمنة لكنها لم تغيّر جوهر نموذجها الربحي، فخسرت السوق والهوية.
المرونة – سرعة التغيير التنظيمي
- فوجي فيلم: مرونة فوجي فيلم كانت من أبرز العوامل التي مكنتها من النجاة في وجه التحول الرقمي، وتفوقها على منافسين تاريخيين مثل كوداك. لم تكن مرونتها مجرد قدرة على التغيير، بل كانت استعدادًا استباقيًا لاتخاذ قرارات صعبة دون تردد، وإعادة تنظيم ذاتها بالكامل، دون أن تفقد هويتها. فعندما بدأ سوق أفلام التصوير في الانكماش، لم تتردد في إغلاق مصانعها التاريخية، بل وجّهت مواردها البشرية والتقنية نحو مجالات جديدة مثل مستحضرات التجميل والرعاية الصحية. على سبيل المثال، أُعِيد تدريب مهندسي تقنية الأفلام ليعملوا على تطوير منتجات ASTALIFT، باستخدام نفس تقنيات الكولاجين ومضادات الأكسدة. كما أنشأت وحدات تنظيمية مستقلة داخل الشركة لتسريع عملية الابتكار، ومنحتها صلاحيات واضحة دون الحاجة إلى تمرير القرارات عبر بيروقراطية معقدة. هذا التوجه لم يكن تنظيميًا فقط، بل نابعًا من مرونة ذهنية لدى القيادة، خاصة الرئيس التنفيذي شيجيتاكا كوموري، الذي قاد التحول برؤية حاسمة، وصرّح بوضوح “إذا لم نتحرك الآن، سينتهي أمرنا خلال سنوات قليلة.” هذه المرونة العقلية والتنظيمية مكّنت فوجي من التحول بسرعة، في الوقت الذي كانت فيه كوداك تتردد وتُجمّد قراراتها المصيرية. نموذج فوجي هنا لا يُحتذى فقط لأنه نجح، بل لأنه جمع بين الحسم والتعلم، بين سرعة القرار وجرأة التنفيذ.
- كوداك: واجهت مقاومة داخلية، وبقيت رهينة البيروقراطية، وتأخرت في إعادة الهيكلة.
نموذج الطور الاستراتيجي
نموذج الطور الاستراتيجي هو إطار عملي متكامل طوّرته ضمن منظومة النظام التشغيلي الاستراتيجي، ويعتمد على دراستي المكثفة في مجال الاستراتيجية، وتحليل دورات حياة الشركات، وفهم الأنماط المتكررة في التكيف والتجدد التنظيمي.
يساعد هذا النموذج القادة على تشخيص موقع المؤسسة ضمن دورة الحياة الاستراتيجية، واتخاذ قرارات واضحة وفقًا لمستوى النضج، والمخاطر، والفرص في كل طور.
يتكوّن النموذج من ستة أطوار، يمثل كل طور منها “حالة استراتيجية” تمر بها المؤسسة، ولكل طور طبيعته، مخاطره، واستراتيجيته الخاصة. يمكن استخدامه كخريطة طريق لتوجيه التحول أو تجنب التآكل التنظيمي.
| الطور الاستراتيجي | الوصف المبسط | كوداك | فوجي فيلم | استراتيجية التكيف أو الخروج |
|---|---|---|---|---|
| طور التكوين | بناء الفرضية الأولى | مكتمل بنجاح | مكتمل بنجاح | اختبار مبكر للنموذج |
| الطور المرن | تجريب واستكشاف واسع | مقاومة عالية | توسع ديناميكي | ثقافة استكشاف منضبطة |
| الطور المتوازن | توازن بين الابتكار والحوكمة | لم يتحقق | تم بلوغه بوضوح | حوكمة مرنة واتخاذ قرار موزون |
| الطور الجامد | مقاومة التغيير | تعمق كبير | تم تجاوزه | فصل وحدات الابتكار عن الهيكل التقليدي |
| الطور المتآكل | تآكل الاستجابة | تحقق سريع | تم تجنبه | مراجعة شاملة وهيكلة عميقة |
| طور الخروج الاستراتيجي | نقطة التحول أو الانسحاب | إفلاس وإعادة بناء | تم تجنبه | تحول جذري أو اندماج استباقي |
الوضع الحالي؛ المنافسة في واقع جديد
اليوم، تعمل الشركتان في واقع استراتيجي مختلف كليًا.
فوجي فيلم أصبحت شركة متعددة القطاعات ذات محفظة مرنة في مجالات التكنولوجيا الحيوية، الرعاية الصحية، مستحضرات التجميل، الطباعة الصناعية، والإلكترونيات الدقيقة.
في المقابل، كوداك تعمل في مجالات محدودة ومنافسة منخفضة القيمة، مثل الطباعة التجارية والمواد الكيميائية المتخصصة.
ما بين من وسّع نطاق تأثيره، ومن ضيّق حدوده، تقف القصتان شاهدة على فرق القرار في اللحظة الفاصلة.
الخاتمة
تؤكد تجربة فوجي فيلم وكوداك أهمية القدرة على التجدد والتكيف. في إطار النظام التشغيلي الاستراتيجي، لا تكفي إدارة الحاضر بنجاح، بل يجب إعادة ابتكار الذات باستمرار. إن البقاء والازدهار في عالم الأعمال لا يعتمد على حجم الشركة أو نجاحاتها السابقة، بل على قدرتها المستمرة على رؤية التغيرات القادمة بوضوح، والتكيف معها بمرونة، والتزامها بالتجديد الاستراتيجي المستمر. الشركات التي تتمسك بالماضي ولا تُجدد ذاتها ستواجه الانهيار، بينما الشركات التي تستثمر في الابتكار وتنويع مصادر دخلها ستنجح وتستمر في الازدهار.
ما يكشفه تحليل كوداك وفوجي فيلم لا يقتصر على التصوير الفوتوغرافي وحده، بل ينطبق على كل شركة تواجه تحولات السوق الحديثة: من الذكاء الاصطناعي إلى التحول المستدام. المؤسسات التي تتبنى التفكير الديناميكي ضمن نظامها التشغيلي، وتعتبر التغيير أصلًا وليس تهديدًا، هي التي ستصنع الفرق في السنوات القادمة.
الدرس :
“إذا أردت البقاء، اسأل دائمًا: ما الذي يجب أن نتعلمه اليوم لننجح غدًا؟”
المزيد من المقالات تنتظرك في صفحة الفهرس
