كتبت في هذه المقالة كل ما تعلمت (وسأعمل على تحديثها) عن تخطيط نموذج العمل التجاري (Business Model Canvas) سواء من ما قرأت، تجارب شخصية أو من خلال مساعدة الآخرين. أتمنى ان تضيف لك فائدة أكبر في فهم التخطيط كما حدث لي.

جديد على تخطيط نموذج العمل التجاري، ابدأ من هنا

إذا انت جديد على تخطيط نموذج العمل شاهد هذين المقطعين:

أُفضل تخطيط نموذج العمل على كتابة خطة عمل للمشروع في البداية. لأنها مجرد صفحة واحدة تحتوي على اهم العناصر لصياغة وتحسين الفكرة من دون التعمق في التفاصيل. وهذا جداً مهم في البداية. و التخطيط مرن وقابل للتكييف بناء على المعطيات التي تحصل عليها مما يجعله اداة مفيدة جداً. فيمكنك تحريك العناصر من مجموعة لأخرى، حذف و إضافة العناصر كيفما تشاء وتلقائياً تشاهد اثر كل هذه التغييرات على تلك صفحة. و على فكرتك.

فعند مناقشة فريق عن فكرتهم، الأمر لا يأخذ الكثير من الوقت. فهي مجرد نظرات سريعة على التخطيط الخاص بهم وبعدها يبدأ النقاش المفيد الفعلي على عكس محاولة قراءة تقرير من 60-100 صفحة. لا أقول ان خطة العمل غير مجدية ولكن لكل أداة وقت واستخدام مناسب. ففي بداية تطوير وتحسين الفكرة تخطيط نموذج العمل هو الأمثل كما ذكرت في مقالة الفرق بين نموذج العمل وخطة العمل.

يمكنك البدء من أي مكان في تخطيط نموذج العمل. مثلاً، لديك براءة اختراع، حقوق فكرية، فريق عمل متخصص في مجال متخصص إذن ربما تريد ان تبدأ من مجموعة الموارد الرئيسية. لديك علاقة جيدة مع شركة وتريد ان تبدأ معهم شراكة جديدة في مشروع جديد إذن ممكن أن تبدأ من مجموعة الشراكات الرئيسية. قمت بتأسيس مجتمع على أحد الخدمات الاجتماعية (فيسبوك، تويتر، يوتيوب، انستقرام وغيرها الكثير) يمكنك ان تبدأ من العلاقات مع العملاء. لديك فريق مبيعات أو لديك قناة توزيع متميزة وتريد أن تستفيد منها بتكوين مشروع جديد أو فتح آفاق جديدة إذن يمكنك أن تبدأ من القنوات. الأمثلة كثيرة. شخصياً، أفضل البدء من شرائح العملاء وسأشرح لماذا في شرائح العملاء.

تنبيهات مهمة

• المقالة طويلة مقارنة بالمقالات الأخرى التي كتبت. وهذا لأنني سعيت أن تكون شاملة لهذا الموضوع. خذ وقتك بقراءتها وبقراءة المقالات والمصادر الإضافية التي اتطرق لها في هذه المقالة.
• احفظ هذه المقالة في مفضلة المتصفح لديك. لأنني سأقوم بتحديثها عندما أجد الحاجة لإضافة أو تحسين محتوى المقالة.
• مازالت لديك تساؤلات بعد قراءة المقالة؟ اطرح سؤالك في التعليقات ليستفيد الجميع وسأحاول بأسرع وقت بالرد على استفسارك.
• ستجد انني استخدم مصطلح القيمة المقترحة أو القيمة المقدمة لوصف مجموعة Value Proposition بالنسبة لسياق هذه المقالة لا يوجد فرق بين الاثنين كلاهما يُشيران لنفس المجموعة على التخطيط.

لماذا نموذج العمل مهم؟ هناك العديد ممن نجحوا من دون الحاجة لصياغته؟ تمرين كتابة تخطيط نموذج العمل مضيعة وقت!

هناك مقولة شهيرة في الإدارة وهي “لا تستطيع إدارة ما لا تستطيع قياسه.”

نموذج العمل ليس مصطلح جديد ولكن في السابق كان صعب الوصول لتعريف موحد و مشترك لمفهوم نموذج العمل. والأهم لم يكن هناك طريقة يمكننا قياس المشروع ومدى فاعلية نموذجه ليمكننا تحديد المخاطر والتحديات من اجل إدارته.

ايريك ريز مؤلف كتاب The Lean Startup قال “الطريقة الوحيدة لأن تفوز هو أن تتعلم أسرع من أي شخص آخر.” وايضاً “يجب ان نتعلم (نحن كرياديين) ماذا يريد العملاء حقاً، وليس ما يقولون انهم يريدون أو ما نعتقد نحن بأنه ينبغي لهم ان يريدون.”

انت (كريادي) تصبو من اجل القياس للإدارة. والتعلم من اجل المعرفة. المنهجية والانضباط تزيل عقبات العواطف التي تشوب تفكيرنا. المنهجية تساعدك في القياس من اجل إدارة مشروعك بالطريقة الصحيحة. والانضباط من اجل التعلم يساعدك في بلوغ المعرفة الحقيقية التي تحتاج لها من اجل نمو مشروعك. ولأنك مُقدم على مشروع ريادي، تذكر بأن المشاريع الريادية تتميز عن الشركات الكبيرة بالمرونة وسرعة التكيف. ومن اجل تحقيق اعلى درجة من المرونة والتكيف، والقياس والتعلم نحتاج لأداة تؤسس اهم عنصر في المشاريع الريادية – نموذج عملها. وهنا يكمن أهمية نموذج العمل وأداة تخطيط نموذج العمل واستغلالها من اجل القياس والتعلم لبلوغ اعلى مراحل المرونة والتكيف.

نجاح أي مشروع ليس بقدرة الفريق على تطوير وإنجاز المنتج حتى وإن تم ذلك وفق الجدول و وفق ميزانية المشروع. النجاح الحقيقي أن تجد فئة (شريحة عملاء) يعانون من مشكلة أو يريدون انجاز عمل. ثم تقدم لهم الحل المناسب الذي يحقق لهم المنفعة. وبعد ذلك تعمل على تحسين وتطوير نموذجك لينمو ويستمر.

تخطيط نموذج العمل يساعدنا بالإجابة على أربعة أسئلة أساسية لأي مشروع

• من؟ من يستهدف المشروع؟ (شرائح العملاء).
• ما هي؟ ما هي العلاقات التي سنؤسسها مع الشريحة أو الشرائح المستهدفة؟ وماهي القنوات التي سنتأخذها لإيصال القيمة والتعريف بها لأفراد الشريحة أو شرائح العملاء؟ (العلاقات مع العملاء والقنوات).
• كيف؟ كيف سنُحقق هذه القيمة لأفراد الشريحة أو الشرائح المستهدفة؟ (الأنشطة الرئيسية، الموارد الرئيسية والشراكات الرئيسية).
• لماذا؟ لماذا نجد هذا المشروع مجدي لنُقدم عليه؟ (يكون مجدي لنُقدم عليه إذا كان حاصل الفرق بين مصادر الإيرادات وهيكل التكاليف إيجابي).

والآن لنبدأ في فهم مجموعات تخطيط نموذج العمل التسعة.

شرائح العملاء (Customer Segments)

هم مجموعة من الأفراد، الشركات، المؤسسات، المنظمات، القطاعات الحكومية وغيرهم التي تقوم بصنع قيمة لهم، وتكون هذه القيمة إما بحل مشاكلهم أو مساعدتهم في تلبية احتياجاتهم.

امثلة لشرائح العملاء على سبيل المثال وليس الحصر؛ طلاب وطالبات الجامعة أو المراحل التعليمية الأخرى، المدربين، المهندسين، مطوري التطبيقات، الرياديين، المصممين، الأطفال تحت خمسة سنوات، ربات المنزل، سائقين سيارات الأجرة، المراهقين والمراهقات، الباحثين عن العمل، الباحثين عن الأيدي العاملة، مكاتب العقار الصغيرة، متاجر المواد الغذائية، المصانع، شركات الخدمات اللوجستية، وغيرهم الكثير والكثير.

كيف تحدد الشريحة المناسبة من السوق لتستهدف؟

انا سأفترض أنك مهتم بسوق ولنفترض التعليم. ولنحدد على وجه الخصوص المعلمين من هذا السوق. اذن، ممكن ان تتحدث للعديد منهم ليس في سياق انا لدي فكرة واريد ان اطرحها عليك. بل تريد ان تتعلم منهم ما هي الاعمال التي يقومون بها وأين هي في سياق روتينهم، وهل هي امر عادي أو امر مُتعب لهم ومسبب إزعاج حتى انهم جربوا حلول مختلفة لحلها؟ ولماذا هي مهمه لهم؟ هذه ما يسمى المقابلات في منهج بناء وتطوير المشاريع الريادية وهي عنصر جوهري ومهم. ممكن تكون رسمية أو مجرد أحاديث ولكن كيف تديره جداً مهم لذلك قبل البدء بعمل تلك المقابلات قم بتحميل كتاب مصنع المشاريع وعليك قراءة فصل التحقق من جدوى الفكرة حيث افصل في هذا الموضوع.

والأعمال-المُراد-إنجازها تنقسم إلى ثلاثة أنواع:

• وظيفية (Functional): تصف كيف فرد من الشريحة المستهدفة يريد ان ينجز عمل أو يحل مشكلة. مثال: اريد المساعدة في توصيل المعلومة لهؤلاء الطلاب بطريقة مسلية وتحببهم للمادة.
• اجتماعية (Social): تصف كيف فرد من الشريحة المستهدفة يريد ان يُشاهد أو يُفكر به من قبل الآخرين. مثال: اريد ان كون قدوة لزملائي وفخر لمدرستي ورسالتي التعليمية.
• عاطفية (Emotional): تصف كيف فرد من الشريحة المستهدفة يريد ان يشعر. مثال: اريد الرضا الداخلي بأننا ساهمت في تغيير مسار هؤلاء الطلاب للأفضل.

أكثر المشاريع عندما تصف القيمة التي تحاول ان تقدمها لشرائح العملاء تصفها من مضمون انجاز عمل “وظيفي” ولكن هذا لا يقلل من قيمة النوعين الآخرين إذ من الممكن ان يكونا سبب لك في إيجاد شريحة مهمشة في السوق.

إذن تحدد السوق، ثم جزء منه وتحاول معرفة الاعمال التي يبحثون عن حلول لها لمساعدتهم في انجاز أعمالهم. إذا لم تجد أو لم يكن السوق كافي. تتجه للشريحة التالية وهكذا. تحديداً إذا استطعت ان تجد ما يسمى Lead Users (افراد الشريحة الذين يكونون في الغالب بالطليعة من حيث محاولة إيجاد حل قبل سوقهم). في المقابلة مع افراد الشريحة من الأسئلة التي يتم طرحها والتي ذكرتها في كتاب مصنع المشاريع الريادية، إنك تسألهم هل تقوم باستخدام حل حالي أو هل قمت بابتكار طريقتك الخاصة في حل أو انجاز العمل. هذا السؤال يخدم غرضين مهمين:

• يحدد هل هذا الشخص مهتم بإنجاز العمل أو حل المشكلة لدرجة انه قام بمحاولة بابتكار حل بربط عدة خدمات مع بعض أو حتى قام بابتكار حله الخاص لإنجاز العمل وحل المشكلة. هذا يثبت ويدل على الحاجة. وهذا مهم، لأنك تريد أن تتأكد من وجود حاجة.
• هذا ايضاً، يساعدك في تحديد هل هذا الشخص يصنف كـ Lead User أو لا؟ لأنه بابتكار حل حتى وإن لم يكن ذو كفاءة عالية لإنجاز العمل هذا يظهر كما سبق من التعريف بأنه لديه حاجة مُلحة لإنجاز ذلك العمل وهم في طليعة ذلك السوق في المعانة لإنجاز تلك الأعمال.

لذلك تحديد هذه المجموعة مهم جداً، لأنه هذه الفئة من السوق بحاجة للحل الآن ويدركون بقيمة الحل قبل عامة ذلك السوق. والدليل على ذلك سعيهم حتى قبل وجود أي حل بتجربة وربط عدة حلول مع بعض وتجربة طرق جديدة من اجل حل وانجاز تلك الاعمال.

نقطة أخرى مهمة في سبب التركيز على فئة أو ربما فئات محددة خصوصا إذا اكتشفت أنك ستقوم بتطوير منصة أو سوق، فهذا يستلزم وجود أكثر من فئة. هذا التحديد سيساعدك في التأكد بسرعة من احتياج هذه الفئة وحجم الفرصة بسرعة أكبر من لو استهدفت جميع من في سوق إدارة أملاك العقار على سبيل المثال. إن هذا سيأخذ وقت كثير وستحصل على نتائج متباينة ستُصعب عليك اتخاذ قرار بشأن توقعاتك لاحقا. لذلك تقوم بتحديد فئة قد تبدوا صغيرة ومحددة ولكن هذا لا بأس به. فصحيح هي كذلك. ولكنها جزء من سوق كبير وستعطيك موطئ قدم في ذلك السوق. تسمى هذه الاستراتيجية Beachhead strategy -استراتيجية رأس الشاطئ. وهي استراتيجية كمعظم استراتيجيات الادارة مقتبسة من استراتيجيات الحرب. بدلا من ان تستولي على شاطئ بأكمله. تقوم بتركيز جهودك على جزء من الشاطئ (رأس الشاطئ) لتكون موطئ قدم لك لاحتلال الشاطئ بأكمله والتقدم للأمام. أشهر مثال على ذلك، عندما ارادت قوات الحلفاء عام 1944 دخول اوروبا من الغرب حددت جزء من شاطئ نورماندي الفرنسي عندما قدمت قوات التحالف بجيوشها من انجلترا لتحقيق ذلك الدخول ونجحت بذلك، وتدريجيا تعمقت إلى اوروبا من الغرب.

والأمثلة عديدة لاستخدام هذه الاستراتيجية: فيسبوك على سبيل المثال، لم يستهدف الجميع في البداية. بل قام على التركيز على فئة من طلاب جامعة هارفرد ثم طلاب الجامعة كلها وبعدها تدريجياً اضافت الخدمة طلاب من جامعات أخرى. لاحقاً، فتحت المجال للعموم بالمشاركة ومن ثم اضافت صفحات لجلب الشركات والمؤسسات لخدمتها.

لابد ان نُفرق بين طموح المشروع (رؤيتنا) لما نصبوا ان يكون المشروع وبين آلية التنفيذ والوصول إلى هناك. لتوضيح الأهمية لهذا الموضوع، في تقريرStartup Genome والذي قام بدراسة 3200 مشروع ريادي، بأن المسبب الرئيسي لفشل المشاريع الريادية خصوصاً التقنية يعود للنمو المبكر قبل التأكد من جدوى المشروع.

وبالنسبة للمشاريع التي تُقدم على دخول لأسوق بمنتجات جديدة يجب ان تنتبه لدورة تبني المستخدمين للتقنية، هذه مقالة تشرح بالتفصيل هذه الدورة والفئات التي ستواجه.

من الأمور التي يجب الانتباه لها في شرائح العملاء هل انتC2C، B2B أو B2C! فالمنصة، السوق أو الشبكة يجب ان يكون في نموذجها على الأقل شريحتين عملاء. بخلاف لو أنك تتعامل مباشر مع العملاء مثل المتاجر الإلكترونية. بالإضافة لهذه الملاحظات.

والآن دعني اعود للإجابة لماذا أفضل ان تبدأ بهذه المجموعة؟

عندما تحدد مجموعة مهما كان السبب وراء تحديد هذه المجموعة من العملاء (ربما بسبب خبرتك في ذلك السوق، اهتمامك بذلك السوق، الإهمال الملُحق بشريحة من العملاء) ستحاول معرفة ما هو العمل الذي يحاولون إنجازه؟ لماذا هو مهم لهم؟ ما هي الأمور السلبية التي يعانون منها ويريدون التخلص منها أو تقليلها مع العمل الحالي؟ ماهي الأمور الإيجابية التي يسعون لها أو يريدون المزيد منها في العمل الحالي؟ عند الإجابة عن تلك الأسئلة، هذا سيساعدك في:

• ان تكتشف هل هناك حقاً احتياج؟ وسبب ذلك الاحتياج سيساعدك في تقديم حل (القيمة المقترحة) المناسب لهم بما يتناسب مع طبيعة العمل الذي يسعون لإنجازه ويتماشى مع دوافعهم.
• تساعدك في تحديد حجم الفرصة (حجم السوق المستهدف).
• هذا سيجنبك الوقوع في خطأ متكرر، ألا وهو بناء وتقديم حلول لا يريدها أحد! وهذه مشكلة، لدي فكرة ثم الاندفاع نحو تطوير الفكرة من دون حقاً معرفة شريحة أو شرائح العملاء المستهدفة، وهل هي حقاً موجودة أو لا. ماهي الاعمال التي يبحثون عن حلول لها؟ ولماذا هم يريدون حلول لها؟

من الأخطاء التي تتكرر: عدم تحديد فئة محددة في شرائح العملاء بسبب الاعتقاد بان الخدمة مناسبة للجميع.

انت لديك تطبيق عقار مناسب لملاك العقار في إدارة الممتلكات وغيرها من الأمور المهمة لهم. من الممكن أن تحدد في شرائح العملاء بأن الخدمة مناسبة للمكاتب الصغيرة، المؤسسات المتوسطة والشركات الكبيرة. ولكن عندما تنظر للعمل الذي تريد إنجازه كل شريحة ستجد ان المتطلبات متفاوتة. وهذا معناه مراعاة وتلبية كل هذه الفئات. مما يعني انك ستكون لديك ثلاثة قيم في القيمة المقترحة وستحاول تلبيتها جميعاً. الأجدر، ان تحدد فئة تحتاج حقاً لحل في انجاز عمل مهم لهم (سواء بتقليل التكلفة، تبسيط الخطوات، راحة البال، سهولة الوصول وغيرها من المنافع التي يبحثون عنها والمهمة لهم) والتي قد تجد انهم حاولوا أو ما يزالون يحاولون بحلها بطرق مختلفة وحتى انهم ربما دفعوا المال من اجلها.

كيف يمكن لمجموعة شرائح العملاء ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

في عالم الألعاب، المنافسة بين سوني بلايستيشن وميكروسوفت اكس بوكس. لذلك الدخول في هذا السوق غير مجدي إطلاقاً. لكن نينتندو بجهازها “وي” Wii كان لها رأي آخر. بلايستيشن واكس بوكس كانا يستهدفان فئة محددة من سوق الألعاب وهؤلاء مهتمين بقوة الأجهزة، قدرتها على معالجة الصور والمحاكاة القريبة من الواقع. لذلك كانت على تلك الأجهزة تلبية تلك المطالب وإلا ستخسر حصتها لمنافسها. نينتندو وجدت ان الشركتين قاما بتهميش فئة كان بودها الاستمتاع باللعب ولكن لأسباب مختلفة. هذه الفئة كانت الأسر والأصدقاء الذين يريدون التسلية والاستمتاع البسيط مع بعض حول الألعاب ولذلك لا يبحثون عن نفس المطالب التي يريدها من تستهدف بلايستيشن واكس بوكس. توصلت نينتندو لذلك من خلال تحديد الأعمال التي تريد تلك الفئة إنجازها وبعد ذلك قامت بتقديم الحل. جهازها كان اقل تكلفة في التصنيع مقارنة مع الجهازين الآخرين. بالإضافة، في نظر بلايستيشن واكس بوكس هؤلاء لا يمثلون شريحتهم المستهدفة مما يعني إذا ارادا الدخول على هذا السوق لابد ان يقوما بتغيير/تعديل قيمتهم الحالية مما قد يهدد شريحتهم الحالية. هي معضلة لهما ولكن ليس لنينتندو.

القيمة المقترحة (Value Proposition)

حزمة من المنتجات والخدمات التي تقدمها لشريحة من العملاء لصنع قيمة لهم، وهذه القيمة تتمثل بمساعدتهم على حل مشكلة أو تلبية حاجة (اي انها تساعدهم على انجاز عمل) وتزيل المتاعب وتحقق المنافع لهم.

قائمة لما قد تعتبره شريحة العملاء يُمثل قيمة (من كتاب ابتكار نموذج العمل التجاري)

• الحداثة. تلبية احتياجات جديدة كلياً لم يكن ليدركها العميل لأنه لم تكن هناك عروض مماثلة لها في السابق.
• الأداء. تحسين نوعية المنتج أو طريقة تأدية الخدمة.
• التكييف. المرونة في التعديل والتغيير لتكييف المنتجات والخدمات تبعاً للاحتياجات المحددة للعملاء.
• إنجاز المهمة. مساعدة العميل على انجاز مهام محددة.
• التصميم. من الممكن ان يكون قيمة مهمة خصوصاً في مجال الأزياء، والصناعات الاستهلاكية والإلكترونية.
• العلامة التجارية / المكانة. قد يجد العملاء قيمة بمجرد استخدام منتج أو خدمة من علامة تجارية.
• السعر. تقديم منتج أو خدمة بسعر اقل، امر شائع لتلبية متطلبات شرائح العملاء.
• خفض التكاليف. مساعدة العملاء على خفض تكاليفهم.
• الحد من المخاطر. تقليص احتمال تعرض العملاء للمخاطر لدى شرائهم المنتجات أو الخدمات بتقديم ضمانات.
• سهولة الوصول. جعل المنتجات متاحة للعملاء الذين لم يكن بإمكانهم من قبل الوصول إليها.
• الملاءمة/سهولة الاستخدام. جعل الأشياء سهلة بسيطة الاستخدام.

يتم التطرق للمزيد من القيم في سياق تحقيق المكاسب وإزالة المتاعب في الفيديو الخاص بالقيمة المقترحة.

من الأخطاء التي تتكرر: الاعتقاد بأن الخدمة أو المنتج هي لوحدها تساوي القيمة المقترحة.

افراد شريحتك لا يُبالون بالمنتج أو الخدمة وإنما يُبالون بما يقدم لهم ذلك المنتج او الخدمة في سياق انجاز عملهم أو حل مشكلتهم. أي انهم يبحثون عن المنفعة التي تحقق لهم المكاسب وتزيل عنهم المتاعب. لذلك اكتشاف المنفعة التي يبحث عنها شريحة العملاء يأتي اولاً، بعد ذلك تحاول ان تبتكر الحل المناسب. المنتج أو الخدمة تسمى Offer (ما تُقدمه أو تعرضه) بينما ما يحققه ذلك المنتج أو الخدمة تحمل في طياتها القيمة التي نحاول نحن (كرياديين) تقديمها أو عرضها لهذه الشريحة وهم من يقوموا بالحكم هل هي ذات قيمة أو لا. ولتحسين فرص النجاح نستهدف تلك الاعمال أو الحاجات التي يسعى لها افراد الشريحة لإنجازها أو حلها وهي مهمة لهم.

من الأخطاء التي تتكرر: الاعتقاد بأن المميزات هي نفسها القيمة المقترحة أو المنفعة التي يسعى لها العميل.

المنفعة التي يبحث عنها افراد الشريحة هي الأساس التي نبني عليها المنتجات والخدمات. وعند تصميم وتطوير المنتج أو الخدمة نقوم بإضافة المميزات التي تحقق تلك المنفعة. على سبيل المثال، سرعة تقديم نتائج البحث (المنفعة) التي يحتاج لها المستخدم. (لماذا؟) لاختصار الوقت والجهد للوصول للمعلومة (المشكلة التي يعاني منها). نحقق له ذلك في المنتج من خلال فلترة البحث (الميزة). المزيد من التفصيل في هذه المقالة.

نصيحة: عند كتابة شريحة العملاء والقيمة المقترحة لها

عند كتابة الشريحة والقيمة الخاصة بها على التخطيط ربما تود ان تكتبها بالطريقة التالية لتضع نصب عينيك الأمور المهمة للشريحة والقيمة. بأن تكتب الشريحة مع ذكر العمل الذين يريدون إنجازه والذي تعتزم على تلبيته. وفي القيمة، تحدد المنتج أو الخدمة مع المنفعة التي تحققها لهم. هذه المنفعة ربما تكون في صنع أو زيادة امر إيجابي (مكسب) وإزالة أو تقليل أمر سلبي (تعب/مشقة). مكسب مثل توفير المزيد من المال، المزيد من الوقت، الوصول بسرعة لأشخاص محددين، انجاز العمل بسرعة، تبسيط عملية معقدة. أو تقليل أو إزالة مشقة أو تعب تقليل نسبة خطر الفشل، إزالة الغموض.

مثلاً، الشريحة المستهدفة: مكاتب العقار الصغيرة الذين يريدون عقود قانونية. القيمة المقترحة: موقع يوفر الوصول لقوالب عقود قانونية جاهزة مراجعة من قبل محامين متخصصين وبأسعار رخيصة.

كيف يمكن لمجموعة القيمة المقترحة ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

Airbnb منصة ضيافة شهيرة. تقوم بربط من يملك غرفة، شقة أو منزل لا يستخدمه لاستغلاله بتأجيره من خلال منصتهم لأشخاص يبحثون عن هذا النوع من السكن بدل من الفنادق أو الشقق الفندقية. المنصة استطاعت ان تقدم الباقة المناسبة من الخدمات والمنتجات التي تحقق لهؤلاء الملاك تحقيق المنفعة التي يسعون لها من اجل تحقيق دخل إضافي.

ملاءمة المنتج مع السوق (Product-Market Fit)

باختصار، إذا ليس لديك ملاءمة ناجحة بين السوق (شرائح العملاء) والمنتج (القيمة المقترحة) لن يكون لديك مشروع ناجح. هذه مقالة مفيدة تتحدث عن العلاقة بين الأثنين.

هناك طريقتين لتحقيق تلك الملاءمة: الطريقة القديمة والطريقة الجديدة

الطريقة القديمة (وهي غير مجدية)

تعتمد على بناء المنتج أولاً ثم بعد ذلك تبدأ بالبحث عن العملاء. ولماذا هذا غير مجدي؟ لأن بناء وتطوير المنتجات أمر مجهد، مكلف ويأخذ وقت على العلم بأن المخاطرة ليس في عدم القدرة على تطوير وبناء المنتج بل هي في عدم وجود من يريدها. أدرك ان هذا مثال بسيط ولكن تحملني، تخيل أنك تبني منزل وبعد الانتهاء منه تبحث عمن يريد شرائه. ولكن لا أحد يريد الشراء، لماذا؟ لأن جميع سكان المنطقة لأي سبب كان يريدون شقة. بالقياس، تأتي لدينا فكرة مشروع وبدل من التأكد من هل هناك حقاً من بحاجة لهذه الفكرة (شريحة من العملاء)، أغلب الرياديين يُقدم مباشرة على تطوير الفكرة غير مبالي بالتحقق من جدواها. لأن ببساطة في نظره هذه مسألة سهلة تُحل بالتسويق لاحقاً :/

وعند اليقين بأن كل شيء انتهى يأتي التبرير أن هذا طبيعي. وأن الفشل هو طريق للتعلم. أجد هذا عذر لتبرير الإقدام على مغامرة غير مدروسة. وإلا إذا كان حقاً الهدف هو التعلم كان بالإمكان عمل البحث عن شرائح العملاء من خلال المقابلات، متابعتهم ومحاولة فهم روتينهم واحتياجاتهم. فهم الفكرة من خلال دراسة نموذج العمل. فهذا هو التعلم الحقيقي المجدي المثمر المؤدي لبناء منتجات وخدمات مميزة.

دعني اوضح أكثر بالحديث عن أشهر الخدمات التي لم تنجح وعملت بهذه الطريقة، WebVan. الخدمة ببساطة عبارة عن بقالة (دكان) إلكترونية. حيث يأتي المشتري للموقع يحدد مشترياته ومن ثم الخدمة تقوم بتوصيل الطلب له. ضع في بالك انه تم تأسيسها في عام 1996 وأيضاً استثمر بها كبار الشركات الاستثمارية وتم ضخها بسيولة استثمارية وصلت إلى أكثر من 396 مليون دولار. الشركة ظناً منها بأن الجميع يريد ان يستخدم الخدمة كما هو الحال مع الكتب وامازون في ذلك الوقت. قررت استثمار تلك المبالغ ببناء وتطوير بنيتها التحتية من مستودعات وشبكة نقل وتوزيع ولكن لم يحصلوا على عدد كافي من المستخدمين ليغطوا التكاليف التشغيلية وتلك الاستثمارات الضخمة مما ادى إلى إعلانها للإفلاس عام 2001.

الطريقة الجديدة (وهي مجدية)

نعمل على تقديم المخاطر (اكتشاف شرائح العملاء) ونؤجل التكاليف لاحقاً (بناء وتطوير المنتج). وهي ما اتحدث عنه بالتفصيل في مصنع المشاريع الريادية. وهو النهج المتخذ في المشاريع التقنية في سيليكون فالي والتي تحاول اتباع منهجية Lean Startup وغيرها من المدارس الريادية التي تنص على انه يجب تحديد احتياج شريحة العملاء التي لم تُلبى. وبعد ذلك نبدأ تدريجياً ببناء الحل، وليس شرط ان يكون كامل في البداية بقدر ما انه يؤدي الغرض. لأن التطوير والتحسين جهد مستمر لا يتوقف.

لماذا إذن لا يعمل بهذه الطريقة الكثير من الناس؟ لأنها متعبة والعائد لا تشاهده مثل لو تبني المنتج. بالإضافة، تحتاج لشخص يدرك ان فكرته ربما تلاقي الرفض أو النقد مع من يقابل وهذا صعب على الكثير تحمله. ولكن العائد الحقيقي لا يقدر بالتكاليف الناجمة عن بناء شيء لا يريده أحد. بالطبع، هناك فن لكيف تعمل مقابلات بطريقة تتأكد منها بأنك تحصل على إجابات مفيدة ومن غير ان يتأثر كبريائك وهي ما يتم الحديث عنه في مصنع المشاريع الفصل الثالث.

قالب مجاني لمساعدتك في صياغة العلاقة بين شريحة العملاء و القيمة المقترحة لهم. ما تقوم بكتابته في (تساعد) و (الذين يريدون) يتم إضافته في مجموعة شرائح العملاء. مثلاً، طلاب الجامعات الذين يريدون الإستعداد للإختبارات. بينما، ما تقوم بكتابته في (من خلال) و (و) يتم إضافته في القيم المقترحة لتلك الشريحة. مثلاً، من خلال تقليل التوتر لديهم و تحسين درجاتهم في تلك الإختبارات.

القنوات (Channels)

واجهة الاستخدام أو نقطة الاتصال التي من خلالها توصل، تبيع أو تُعرف بالقيمة المقترحة لشريحة العملاء.

هذه ليست فقط قاصرة على طرق توزيع وإيصال الخدمة أو المنتج بل قد تشمل نقاط وطرق التسويق، بمعنى كيف يجدك افراد شرائح العملاء. مثلاً، لديك متجر إلكتروني. القيمة المقدمة لشريحة العملاء يمكن الوصول لها من خلال الموقع وهذه تمثل قناة التوزيع والبيع. وعندما تستخدم إعلانات قووقل (Google AdWords) لتعريف المستخدمين بك ومن انت هذه تصبح ايضاً أحد القنوات. في معظم الوقت طرق توصيل وبيع الخدمة أو المنتج هي نفسها تؤدي مهام التسويق والتعريف بالخدمة أو المنتج. مثلا، لديك فريق مبيعات وتسويق، في نفس الوقت يقومون بتأدية دور توصيل وبيع المنتج بالإضافة للتسويق والتعريف بالمنتج.

امثلة على القنوات (على سبيل المثال وليس الحصر)

• الموقع / المتجر الإلكتروني / التطبيق / المنصة / الشبكة / السوق الخاص بك أو الخاص بطرف آخر تتعاون معه.
• متاجر التجزئة والجملة.
• الهاتف والبريد الإلكتروني.
• الخدمات الاجتماعية (مثل من يستخدم انستقرام وغيرها لبيع وعرض منتجاته أو خدماته).
• فريق مبيعات خاص بك أو فريق مبيعات من شركة أخرى تستعين بهم.
• متجرك.
• صالات العرض والمعارض.
• المطاعم، الصالات الرياضية، وغيرها من المؤسسات التجارية التي قد تستفيد منهم لتوصيل وعرض خدماتك أو منتجاتك.
• المناسبات والمؤتمرات.
• من ترخص لهم ببيع أو تقديم منتجاتك.

كيف يمكن لمجموعة القنوات ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

مصنعي الحاسبات الشخصية في السابق كان نموذجهم بسيط. يحصلون على المواد من الموردين، يصنعون الحاسبات، ثم يقوم الموزعين بإيصالها للمتاجر التي تقوم بدورها ببيعها للمشتري. Dell اختصرت العملية و أصبحت تبيع للمشتري مباشرة من خلال استخدام الإنترنت. قناة التوزيع هذه ساعدت في تدني التكلفة على Dell التي بدورها استطاعت ان تبيع الأجهزة بتكلفة اقل من المصنعين الآخرين وهذا ساعدها على النمو السريع. بالطبع الأمر ليس بهذه البساطة. كان على Dell أن تتقن العديد من الأمور التي كان منافسيها لا يقومون بها ومنها العمليات اللوجستية وميزة التركيب-على-الطلب (made-to-order) التي اشتهرت بها Dell. بالإضافة لأمور أخرى احتاج لمقالة كاملة لأتحدث عنها. ولكن الأمر الجوهري الذي اريدك أن تتعلمه، هو ما تعلمته من بروفيسور التسويق في الجامعة عندما حدثنا عن نموذج Dell قال:

“القاعدة الذهبية. إذا ازلت عنصر من منظومتك اللوجستية عليك أنت أن تقوم بدور ذلك العنصر المُزال وبنفس الدرجة من الكفاءة إذا لم يكن بدرجة أعلى من اجل توصيل القيمة للمشتري.”

العلاقات مع العملاء (Customer Relationship)

تصف كيف ستكون علاقتك مع افراد شريحتك عندما تتجاوب وتتفاعل معهم اثناء مراحل البيع أو مراحل استخدام المنتج أو الخدمة. هناك دوافع مهمة تتطلب منك أن تؤسس هذه العلاقة مع عملائك وهي: الجذب، الحفاظ وزيادة كل شريحة من شرائح عملائك.

هذا اقتباس من كتاب ابتكار نموذج العمل التجاري لتوضيح العلاقات مع العملاء:

“كانت العلاقات مع العملاء لمشغلي شبكات الاتصالات الخلوية في الأيام الأولى، مثلاً، مدفوعة باستراتيجيات استحواذ قوية وهجومية تنطوي على توفير هواتف خلوية مجاناً. عندما وصل السوق إلى درجة التشبع، حوَل المشغلون تركيزهم إلى الاحتفاظ بالعملاء وزيادة متوسط العائد من كل عميل.”

اسأل نفسك السؤال التالي: ما نوع العلاقة التي تتوقع كل واحدة من شرائح عملائنا أن نقيمها ونحافظ عليها معهم؟

ايضاً نقطة مهمة، القنوات التي تملك ستلعب دور في نوع وطبيعة العلاقات التي تريد ان تؤسس. على سبيل المثال، إذا ليس لديك فريق مبيعات/تسويق من غير المنطقي ذكر في العلاقات مع العملاء بأن العلاقة مع شريحة العملاء ستكون بناء على مساعدة شخصية خاصة لأن ليس لديك شخص محدد للقيام بهذه المهمة. هذه طريقة لمراجعة نموذجك وهل هو منطقي أو لا.

في هذه المجموعة، على المستوى الشخصي ومع مراجعة نماذج الآخرين افعل وانصحهم بالآتي:

تحدد طبيعة العلاقة من قائمة نماذج العلاقات مع العملاء التي سأذكر بعد قليل. وإذا لزم توضيح كيفية ستقوم بذلك أوضح ذلك بين قوسين. مثلاً، المساعدة الشخصية (رقم مجاني، البريد، الشبكات الاجتماعية). في الغالب ومن اجل التبسيط يكفي ان تذكر الكيفية لأن طبيعة العلاقة واضحة في معظم الأحيان مثل الخدمات الاجتماعية. الأمر يعتمد عليك وعلى نموذجك.

نماذج العلاقات مع العملاء (على سبيل المثال وليس الحصر من كتاب ابتكار نموذج العمل التجاري)

• المساعدة الشخصية (Personal Assistance). التحدث والتخاطب المباشر ما بين ممثل للخدمة والعميل. قد يحدث في موقع البيع، مراكز الاتصال، البريد الإلكتروني والخدمات الاجتماعية وغيرها من الوسائل التي تقوم على أساس تفاعل إنساني.
• المساعدة الشخصية الخاصة (Dedicated Personal Assistance). تخصيص أحد مندوبي قسم العلاقات مع العملاء لعميل معين. تلاحظ هذه في مجال خدمة كبار العملاء.
• الخدمة الذاتية (Self-Service). ليس هناك علاقة مباشرة مع العميل. وإنما تقوم المنشأة بتوفير جميع الوسائل الضرورية ليقوم العملاء بخدمة أنفسهم بأنفسهم. صفحة الخدمة الذاتية لموقع سكايب وانستقرام.
• الخدمات الآلية (Automated Services). تجمع ما بين الخدمة الذاتية والعمليات الآلية. بحيث العمليات الآلية تتعرف على المستخدم ومن ثم تقوم بتقديم التوصيات والنصائح. بمعنى آخر تعمل على محاكاة العلاقات الشخصية ولكن بطريقة مبرمجة وآلية.
• المجتمعات (Communities). توفير أماكن يسهل للمستخدمين للتفاعل والتعاون مع بعض ومع العملاء. مثل استخدام الخدمات الاجتماعية والمنتديات.
• المشاركة في أداء العمل (Co-Creation). عندما اشتري كتاب من امازون يأتي لبريدي رسالة تطلب مني المساهمة بتقييم الكتاب والمشاركة في كتابة تعليق. هذا نوع من المشاركة في أداء العمل. وهو يثري قيمة إضافية للخدمة، لأنه سيساعد بكل تأكيد من يزورالموقع باتخاذ قراره وزيادة ثقته بالخدمة لأنها تُقيم من قبل افراد مثله.

امثلة أخرى مثل الرسائل البريدية، المدونات، عقد المناسبات والمؤتمرات (مثل ما تقوم به شركات الهواتف الذكية كل سنة)، مركز اتصالات/هاتف مجاني، استراتيجية Lock-in (اتحدث عنها بالأسفل)، كتيبات التعليمات المرفقة بالمنتجات والخدمات، برامج النقاط مثل قطاف، نقاطي، شكراً أو اميال الخطوط كلها تسمى (loyalty program)، ظاهرة الشبكة (Network effects)، ويبنار، الدروس التعليمية، ورشات العمل، الرعاية (نايكي واديداس تقوم بالعديد منها)، برامج دعوة الآخرين (Referral program) اشتهرت به دروب بوكس، علاقة تعاملية بحتة (transactional) مثال على ذلك محطات الوقود – ليس هناك محاولة تأسيس علاقة، فهي تعاملية بحتة، برامج شراكة (Partner Programs)، التزامات طويلة الأمد (long term commitment) – مثل الشركات مع بعضها البعض أو تلك مع بنكك في بعض المناسبات (عند اخذ قرض).

كيف يمكن لمجموعة العلاقات مع العملاء ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

Zappos المتجر الإلكتروني الذي اشتهر بخدمة عملائه و علاقته المميزة معهم حتى انه في 2009 قامت امازون بالاستحواذ على الشركة. عندما تزور الموقع تجد مباشرة اعلى شعار الشركة ثلاثة طرق للتواصل (خدمة الحديث مع مندوب 24/7، دردشة على الموقع وصفحة مخصصة للخدمة الذاتية). وهذا ليس الأمر المذهل. المذهل أن الشحن مجاناً، سريع وغير خاضع لحد أدنى من المشتريات، بالإضافة لخدمة ارجاع البضاعة مهما كان السبب مجاناً ولديك 365 يوم لفعل ذلك (لمعرفة المزيد عن هذه المميزات). Zappos نجحت في جعل العلاقات مع العملاء حاجز مهم لها. ولكن لينجح نموذجها ويكون مجدي اقتصادياً كان عليها عمل عدة أمور لتقدم ما تقدمه الآن من خدمة عملاء مميزة.

مثال آخر يستحق التطرق له ما تقوم به شركات مثل Evernote، خدمة لكتابة وحفظ النوتات، عند استخدام الخدمة وكتابة العديد من النوتات هذه تشكل حاجز لك يمنعك من الانتقال لخدمة اخرى منافسة. لأنه لا يمكنك بسهولة نقل تلك النوتات إلى الخدمات الأخرى مما يشكل ما يسمى استراتيجية Lock-in. الخدمة حجزتك. وهذا يشكل حاجز مهم لإبعاد المنافسين. وعلى نفس سياق تلك الاستراتيجية تجد الخدمات الاجتماعية والتي تساعدك على بناء سمعة وقاعدة لك ومع مرور الوقت هذه العناصر تعتبر حاجز يردع المنافسين من اخذك منها. لأنه يصعب عليك نقل تلك السمعة أو القاعدة من المتابعين إلى الخدمات الأخرى. و قد تعرف أيضا باسم تكلفة التحويل (Switching Cost) فكلما استطعت جعل تكلفة التحويل للمستخدم عالية للخدمات المنافسة كلما كان أفضل لك. وهذه التكلفة كما لاحظت ليس بالضرورة ان تكون مادية. قد تكون وقت، جهد، معرفة، خبرة، سمعة وهكذا.

مصادر الإيرادات (Revenue Streams)

تصف كيف ستجني المال من شرائح العملاء، وهي في الغالب نتيجة القرارات التي تتخذها فيما يتعلق بشرائح العملاء، القيم المقترحة، القنوات والعلاقات مع العملاء.

إذا كانت هناك شريحة ستقدم لها المنتج مجانا، اكتب في مصادر الإيرادات لها (مجاناً) بشرط أن تكون هناك شريحة اخرى تجني منها الإيرادات. الأمثلة على ذلك، قووقل، فيسبوك، تويتر، يوتيوب. جميعهم يقدمون المنتج مجانا لعامة المستخدمين ولكن لديهم شريحة عملاء اخرى (المعلنين) يحققون منهم الإيرادات.

مصادر الإيرادات المختلفة (على سبيل المثال وليس الحصر من كتاب ابتكار نموذج العمل التجاري)

• البيع (Sale). يتم جني الإيرادات ببيع حقوق الملكية الخاصة بمنتج مادي أو غير مادي. مثال على ذلك عندما يتم شراء المنتجات من امازون من كتب، إلكترونيات وغيرها يعتبر بيع.
• رسوم الاستخدام (Usage fee). استعمال خدمة أو منتج مقابل رسوم محددة، وكلما زاد استخدامها زادت الإيرادات. أمثلة على ذلك سيارات الأجرة التي تستخدم العداد والفنادق فكلما مكثت ليالي أكثر كلما زاد دخل الفنادق.
• رسوم الاشتراك (Subscription fee). تتولد الإيرادات من خلال السماح باستخدام خدمة معينة طالما يتم تسديد رسوم الاشتراك. أمثلة على ذلك الصالات الرياضية، العديد من خدمات الويب المسماة البرمجيات كخدمة (SaaS)
• الإعارة / التأجير (Lending/Renting/Leasing). تتولد الإيرادات بمنح شخص حق حصري لاستخدام اصول معينة لمدة محددة مقابل رسم معين. مثال على ذلك شركات تأجير السيارات.
• الترخيص (Licensing) منح الإذن باستخدام حقوق ملكية فكرية محمية مقابل رسوم. مثال على ذلك شركة ديزني ترخص استخدام شخصياتها للعديد من الشركات مقابل رسوم الترخيص.
• رسوم الوساطة (Brokerage fees) الإيرادات تنشأ نتيجة تقديم خدمات الوساطة التي تنفذ بالنيابة عن طرفين أو أكثر. مثل بطاقات الائتمان -فيزا وماستركارد.
• الإعلانات (Advertising) الإيرادات تكون نتيجة السماح بظهور اعلان منتج، خدمة أو علامة تجارية. أمثلة على ذلك قووقل، فيسبوك ويوتيوب.
• المزيد من مصادر الإيرادات تم إضافتها في هذه المقالة.

من الأخطاء التي تتكرر: الخلط بين آلية التسعير ومصادر الإيرادات.

لتجنب هذا الخطأ: تذكر بأن مصادر الإيرادات هي الاستراتيجية التي تتخذها الشركة لكسب المال من كل فئة تستهدفها. بينما، التسعير هي التكتيكات التي تتخذها الشركة لتحديد السعر لكل فئة مستهدفة. للمزيد عن هذه النقطة انصحك بقراءة هذه المقالة التي اشرح الفرق بين الأثنين.

كيف يمكن لمجموعة مصادر الإيرادات ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

تغيير بسيط لمجموعة الإيرادات غير مسار المنتج 914 من الفشل للنجاح المذهل.

مراجعة النصف الأول من التخطيط

هذه المجموعات من التخطيط:

• شرائح العملاء (Customer Segments)
• القيمة المقترحة (Value Proposition)
• القنوات (Channels)
• العلاقات مع العملاء (Customer Relationship)
• مصادر الإيرادات (Revenue Streams)

تمثل النصف الأول من المعادلة (معادلة نموذج عمل مشروعك)، وهي المجموعات التي تتفاعل ولها علاقة مباشرة مع المستخدمين أو عملاء مشروعك. والآن سنتحدث عن المجموعات المتبقية والتي تمثل النصف الآخر من المعادلة، وهي التي من خلالها ستحاول ان تُنجح النصف الأول وتصنع القيمة لعملائك.

الأنشطة الرئيسية (Key Activities)

الأعمال الرئيسية التي يجب عليك (أنت) القيام بها لصنع القيمة المقترحة لكل شريحة ولإنجاح نموذج عمل مشروعك.

هذه قائمة لأنواع الأنشطة الرئيسية (على سبيل المثال وليس الحصر)

• الإنتاج (Production). تصميم، صنع وتوريد منتج بكميات كبيرة أو نوعية عالية الجودة. مثل مصانع السيارات.
• حل المشكلات (Problem Solving). التوصل لحلول جديدة لمشكلات العملاء. أمثلة على ذلك في مجال المستشفيات والاستشارات.
• المنصة/الشبكة/السوق (Platform/Network/Market). الانشطة هنا تتعلق ببناء وادارة الشبكة، المنصة أو السوق. أمثلة على ذلك eBay وفيزا وسوق.كوم.

امثلة أخرى مثل التسويق، المبيعات، خدمة العملاء، إدارة المجتمعات (المنتديات والخدمات الاجتماعية)، التمويل، تطوير المنتج وصيانته، تطوير وصيانة الشبكة، تطوير وصيانة السوق أو المنصة، إدارة الجودة، التوزيع، الشحن، إدارة وحماية البيانات، تصميم المنتجات، الأبحاث والتطوير، المحافظة على العلامة التجارية، المشتريات، إدارة المشاريع، الاستشارات، تطوير الاعمال، إدارة الشراكات، الحماية، إدارة الشبكة اللوجستية، إدارة المتجر، إدارة المخزونات، التصنيع، إدارة المناسبات، تجربة المستخدم، تحليل ودراسات. وغيرها الكثير، المهم أن تكتب ما هو أساسي لنموذج عملك من اجل ان يحقق القيمة التي وعدت بها شريحة العملاء وتقوم به أنت.

لنفترض ان لديك منتج وهذا المنتج انت لا تقوم بتصنيعه وإنما تقوم بتصميمه، التسويق له ومتابعة جودة عملية التصنيع التي تتم مع الشركاء (المصنعين) الذين يقومون هم بعملية التصنيع. إذن في الأنشطة الرئيسية ستذكر: التصميم، التسويق، متابعة الجودة. وفي الشركاء الرئيسيين ستذكر هؤلاء المصنعين. ابسط مثال على ذلك منتجات أبل.

من الأخطاء التي تتكرر: كتابة كل نشاط ستقوم به.

لتجنب هذا الخطأ: تذكر بأن المجموعة تسمى الأنشطة الرئيسية. بمعنى فقط عليك حصر تلك الأنشطة الرئيسية والمهمة التي يجب عليك أنت القيام بها من اجل صنع تلك القيمة لتلك الشرائح. وايضاً، عليك ان تكون منطقي، هل انت حقاً قادر على القيام بهذه الأنشطة أو لا؟ على سبيل المثال، أنت لا تجد المتاجر الإلكترونية تدون في الأنشطة الرئيسية (في أغلب الأحيان) التوزيع وتوصيل المنتجات. لأنها لا تستطيع القيام بهذا النشاط على الأقل ربما في المراحل الأولى بل تعتمد على شركاء رئيسيين مثل شركات لوجستية متخصصة مثل FedEx، DHL أو Aramex.

كيف يمكن لمجموعة الأنشطة الرئيسية ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

Evernote من اهم الأنشطة التي تقوم بها كما ذكر الرئيس التنفيذي لها في اكثر من مقابلة ان تكون من أوائل التطبيقات التي تكون موجودة عند ظهور أي منصة جديدة مثل متجر قووقل، ابل و ويندوز. هذا بالإضافة لوجودها على أنظمة التشغيل وإضافات المتصفحات. هذا يتطلب جهود عالية في تطوير وصيانة المنصة لضمان استمرار نفس الدرجة من الجودة والسلاسة مهما كان النظام أو التطبيق الذي تعمل عليه. مما يترتب عليه توظيف طاقم مهاري عالي من المهندسين، المبرمجين والمصممين.

الموارد الرئيسية (Key Resources)

ببساطة هي أهم الأشياء التي تحتاج لها لإنجاح نموذج عملك وهذه الموارد قد تكون ملموسة (Tangible) أو غير ملموسة (Intangible). بناء على الأنشطة الرئيسية التي دونت على التخطيط، ستسأل نفسك أو فريقك ما هي الموارد التي تحتاج لها لإنجاح عمل تلك الأنشطة.

هذه قائمة لأنواع الموارد الرئيسية (على سبيل المثال وليس الحصر):

• مادية (Physical). مثل المباني، المصانع، العربات، الأنظمة، البنية التحتية أو شبكات التوزيع. على سبيل المثال مصانع تصنيع المعالجات تُعد مورد رئيسي لشركة انتل.
• بشرية (Human). هذه تُعد مورد رئيسي في مجال الصناعات الإبداعية أو تلك التي تتطلب معرفة عميقة (مثل الصناعات الدوائية أو الاستشارية). على سبيل المثال البنوك التي تدير الثروات تحتاج لنوع خاص من المصرفيين وهم يُعدون مورد رئيسي لهذه الأنواع من الأعمال.
• مالية (Financial). هذه مهمة في الأعمال التي تعتمد على الموارد المالية أو الضمانات المالية. على سبيل المثال شركات التأمين تحتاج إلى سيولة مالية لتغطية مطالبات التأمين.
• فكرية (Intellectual). مثل الحقوق الملكية الفكرية، حقوق النشر والتأليف وبراءات الاختراع. على سبيل المثال الملكية الفكرية والحفاظ عليه مورد مهم لنموذج عمل ديزني.
• العلامة التجارية (Brand). على سبيل المثال العلامة التجارية والحفاظ عليها أمر مهم بالنسبة لشركة مثل أبل. ففي عالم المنتجات الاستهلاكية العلامة التجارية تلعب دور مهم وتعتبر مورد رئيسي تحافظ عليه تلك الشركات.
• الزيارات (Traffic). لنماذج الأعمال التي تعتمد على الإعلانات مثل فيسبوك، عدد المستخدمين وزيارتهم للخدمة أمر مهم خصوصاً لشريحتها المعلنين.
• قاعدة المستخدمين (User Base). متجر أبل يعتبر مورد رئيسي لها في جذب مطوري التطبيقات لما يملك من قاعدة مستخدمين وقوتهم الشرائية. نفس الشيء لفيسبوك، قووقل ويوتيوب.
• الثقة (Trust). على سبيل المثال البنوك التي تدير الثروات تقوم على جانب كبير من كسب ثقة العملاء.

امثلة أخرى مثل المنصة / السوق والشبكة (نفسها تعتبر مورد رئيسي للنموذج)، قاعدة مستخدمين كبيرة، امتلاك معرفة خاصة (مثل عمل دار الأزياء وانتشار الموضة، خبرات استشارية)، مراكز التوزيع، بيانات المستخدمين، علاقاتك مع القطاعات الحكومية والتنظيمية، طاقم اداري أو تقني ماهر، الإعفاءات الحكومية من الضرائب (في أمريكا وبعض الدول تحصل الشركات التي تعمل في الطاقة النظيفة على الكثير من الإعفاءات الضريبية مما يعتبر مورد مهم لها مقارنة مع شركات الطاقة التقليدية)، ابحاثك، البنية التحتية للمنصة أو شبكة الاتصالات.

كيف يمكن لمجموعة الموارد الرئيسية ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

إذا انت تمتلك حقوق الفكرية، ثقة العملاء، علامة تجارية موثوقة وذات سمعة مميزة بين عملائك، براءات الاختراع، خوارزمية، عدد المستخدمين (فيسبوك و واتس اب)، الأفراد المتخصصين (مستشارين، مصممين)، الأصول المالية والمادية وهكذا. بخلاف الآخرين هذه بكل تأكيد ستضع حاجز يمنع المنافسين الحاليين أو القادمين، على افتراض انها دائمة وليس مرتبطة بفترة زمنية وتنتهي. إذا كذلك عليك ان تفكر في المستقبل كيف ستواجه هذا الخطر وتحد منه.

الشراكات الرئيسية (Key Partners)

الموردين، المصنعين والشركاء الذين تحتاج لهم من اجل مساعدتك في تقديم القيم المقترحة لشرائح العملاء.

لديك مشروع “كوفي شوب” بكل تأكيد ستحتاج للعديد من الشركاء. على سبيل المثال موردين القهوة والمواد الأخرى التي تحتاج لها و موزعين أو شركات بيع معدات تحضير القهوة وهكذا. لأنك لن تزرع القهوة ولن تقوم بصناعة تلك الأجهزة وهنا يأتي دور الشراكات الرئيسية في مساعدتك بتقديم القيمة المقترحة لشريحة عملائك. التي قد تكون، بيئة هادئة مخصصة لمن يريد انجاز اعماله والاستمتاع بقهوة غنية المذاق.

مثل المجموعات الأخرى في هذا النصف من التخطيط. انت تدون فقط تلك الرئيسية والمهمة لتقديم القيمة. الاستعانة بشركة أو مؤسسة لإعداد ومتابعة الأمور المحاسبية، بكل تأكيد مهمة للمشروع ولكنها ليست رئيسية في سياق تقديم القيمة لشريحة العملاء. لذلك لا تدونها على التخطيط.

امثلة على الشراكات الرئيسية تعتمد على نموذجك ولكن من الممكن ان تكون: الصحفيين، خدمات الدفع، الخدمات اللوجستية، المستودعات، كتاب المدونات، البنوك، الأندية والصالات الرياضية، الشركاء القانونيين، المستثمرين، شركات التأمين، وكالات السفر والسياحة، صناع المحتوى المرئي، المتاجر (الجملة /التجزئة)، مزودي خدمة الانترنت، المترجمين، المطورين، المصممين، الموزعين، الموردين، متعهدي المناسبات والمؤتمرات، الجمعيات الخيرية، المدارس، المصانع، المزارعين.

كيف يمكن لمجموعة الشراكات الرئيسية ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

Uber لا تقوم بتوظيف السائقين الذي يستفيدون من منصتها في نقل الراكبين من نقطة أ إلى نقطة ب. و لكنهم جزء مهم جداً من نموذجها. وكما قلت سابقاً إذا العمل مهم لتحقيق القيمة ولا تريد القيام به لأي سبب كان. لابد ان تحتاج لشركاء يساعدونك. بالنسبة لخدمة مثل Uber هؤلاء السائقين شركاء مهمين لها. فهم ليس لديهم راتب ولا يعتبرون موظفين للشركة بل متعهدين يقومون بعمل لها مقابل نسبة من الإيرادات التي يتم جنيها من الراكب. بهذه الطريقة قللت تكاليفها وساعدها الأمر على الانتشار.

هيكل التكاليف (Cost Structure)

جميع التكاليف الناجمة عن تشغيل نموذج العمل، والناتجة من قراراتك في الموارد والأنشطة والشراكات الرئيسية.

انواع هيكل التكاليف

• التكاليف الثابتة (Fixed Costs). هي التكاليف التي تبقى كما هي بغض النظر عن حجم وعدد البضائع أو الخدمات المنتجة.
• التكاليف متغيرة (Variable Costs). هي التكاليف التي تتغير بتناسب مع حجم البضائع أو الخدمات المنتجة.

هيكل التكاليف يكون نتيجة الأنشطة، الموارد والشركاء الرئيسين وقد تكون تكاليف ثابتة أو متغيرة مثل: المواد البشرية، البنية التقنية التحتية، أو بنية الشبكة لصيانتها وتطويرها، بناء المصانع، الأبحاث والتطوير، صيانة المنصة وتطويرها، إدارة وصيانة المتجر، تكاليف التثبيت والصيانة.

كيف يمكن لمجموعة هيكل التكاليف ان تصنع ميزة تنافسية لمشروعك؟

بالطبع أوضح طريقة هي محاولة تقليل تكاليف الأنشطة والموارد والشركاء. ولكن الإبداع الحقيقي لهذه المجموعة يأتي من Bharti Airtel. وهي شركة اتصالات عالمية مقرها الهند. تقليدياً، شركات الاتصالات تتكبد تكاليف عالية نتيجة بناء، تطوير وصيانة بنية الاتصالات التحتية لها. ولذلك تجد هذه الشركات تأخذ وقت قبل ان تشاهد عائد على تلك الاستثمارات الضخمة. ولكن كما قلت Bharti Airtel مختلفة، الشركة ليس لديها بنية اتصالات تحتية خاصة بها! بل تعتمد وتستعين على شركاء يملكون تلك البنية وهم فقط يدفعون لهم مقابل استخدامها. وتركز الشركة جهودها على الأنشطة التالية: التسويق، المبيعات، الإدارة المالية وتطوير ما تسميه الشركة مصنع الدقائق (Minutes Factory)، وهي فلسفة الشركة بأنه كلما قلت التكلفة للدقيقة كلما زادت مدة الاتصال. الشركة تخلصت من التكاليف الثابتة (المرتبط تقليدياً بقطاع الاتصالات) وانتقلت لنموذج مبني على تكاليف متغيرة. فهي تدفع مقابل استخدام المشتركين لتلك البنية لهؤلاء المشغلين. مثل ما قلت سابقاً في المجموعات الأخرى، انت ممكن انت تبتكر مثل هذا النوع من التغيير ولكن لتحقيقه عليك ان تتأكد من المجموعات الأخرى تساعدك في ذلك. Bharti Airtel استطاعت إيجاد شركاء يحققون لها ذلك ولولا وجودهم لما كان ذلك ممكن. بالإضافة لإيجاد الموارد البشرية المتميزة بداخلها أو حتى استقطابهم لتحقيق الأنشطة الرئيسية بنجاح عالي من تسويق، مبيعات، مالية وإنجاح مصنع الدقائق.

مصدر صورة عمل مصنع الدقائق

الجانب الحسابي من تخطيط نموذج العمل

ليس هناك مفر من استخدام ميكروسوفت اكسل أو ما يشابها من البرامج لعمل عمليات حسابية للتحقق من جدوى النموذج اقتصادياً. هناك مجموعتين مخصصتين لذلك الإيرادات والتكاليف. الإيرادات ستكون بالموجب والتكاليف بالسالب. إذا الفرق بين الإثنين (الإيرادات – التكاليف) موجب فأنت لديك نموذج مُربح إذا الفرق بالسالب فأنت لديك نموذج غير مربح. وبالطبع حجم الشريحة المستهدف سيلعب دور في إيراداتك وتكاليفك. ايضاً، نقطة أخرى مهمة هل نموذجك قابل للاستمرار أو لا؟ بمعنى لو زاد المستخدمين هل ستزيد التكاليف بطريقة أكبر من الإيرادات؟ هذه من الأمور التي يجب عليك أن تنتبه لها ايضاً، عند مناقشة جدوى نموذجك حسابياً.

طرق لإبتكار نماذج اعمال جديدة

في هذا الجزء من المقالة سيتم تقديم عدة طرق لمساعدتك على ابتكار نماذج اعمال جديدة، لكن أولاً شاهد هذا الفيديو عن تصميم النماذج الأولية.

الأسئلة التحفيزية و وضع القيود عند محاولة ابتكار نماذج اعمال جديدة

ابتكار نماذج اعمال من خلال المراجعة، التحفيز و إزالة العقبات

تم الحديث عنها بالتفصيل في هذه المقالة. وهي:

• مراجعة تجربة المستخدم، اسأل:
  • هل تجربة المستخدم في ذلك السوق لم تتغير لمدة طويلة؟
  • هل هناك تقنيات حديثة تقوم بتحديه؟
  • هل هناك خطوات مكررة في تجربة المستخدم يمكن إزالتها؟
• مراجعة هيكل تكاليف السوق، اسأل:
  • ما هي أكبر التكاليف المرتبطة بذلك السوق؟
  • هل من الممكن تقليلها أو حتى إزالتها؟
• تحفيز الفريق، اسأل:
  • هل لديك استقالات عالية؟
  • هل تطمح لفهم رغبات موظفيك والعقبات التي يعانون منها، مثل محاولاتك لفهم عملائك؟
• إزالة المُخاطرة عن العملاء، اسأل:
  • هل شراء منتجك يتطلب من العميل تحمل مخاطر عالية؟
  • إذا أمكن ان تتحمل انت تلك المخاطر عن العميل، هل سيغير ذلك شيء من قرار العميل بالشراء؟
• إزالة التأثيرات السلبية، اسأل:
  • هل منتجك يتسبب بتأثيرات جانبية سلبية يهتم بها الناس، مثل تلوث البيئة؟
  • هل من الممكن ان يدفع العملاء قيمة اعلى مقابل تقليل تلك التأثيرات السلبية مع المحافظة على مستوى الجودة؟

ابتكار نماذج اعمال بالإستفادة من استراتيجية Lock-in

استراتيجية lock-in، وتعني حجز المستخدمين من الإنتقال للمنافسين من خلال وضع تكلفة تحويل عالية عليهم. تم الحديث عنها بالتفصيل في هذه المقالة. حاول ان تبتكر نماذج بها احد صور حجز العملاء التالية:

• منتج اساسي  ومنتج استهلاكي
• البيانات ، السمعة و الجمهور
• التعلم
• تسيد السوق أو جزء منه
• الإلتزامات
• ظاهرة الشبكة
• استثمار
• مخاطرة
• برامج النقاط (Loyalty Programs)
• System lock-in

ليس مهم في اي مجموعة تكون هذه الاستراتيجية، المهم ان تبتكر نماذج بها هذه الاستراتيجية. اسأل نفسك أو فريقك: ما الذي يجب عليك فعله أو تغييره في نموذجك لإنجاح هذه الإستراتيجية؟

ابتكار نماذج اعمال بإزالة حواجز الاستخدام

العميل قد يواجه في حياته الشخصية أو العملية حواجز تمنعه من القيام بعمل محدد. حدد تلك الحواجز و ابتكر حلول لإزالة أو تقليل اثرها. تم الحديث عنها بالتفصيل في هذه المقالة. و هذه الحواجز هي:

• حاجز المهارة (The Skill Barrier)
• حاجز الوقت / الجهد (The Time/Effort Barrier)
• حاجز المال (The Money Barrier)
• حاجز الموارد (The Resource Barrier)
• حاجز الوصول (The Access Barrier)

نموذج العمل لابد أن يحكي قصة

من الأخطاء التي تتكرر: تعبئة مجموعات نموذج العمل على التخطيط كلاً على حده وبشكل مستقل. على صيغة نقاط ليست لها علاقة بالمجموعات الأخرى. المسألة ليست عبارة عن تمرين اكمل الفراغات.

لابد ان يحكي نموذج عملك لمن يقرأه على التخطيط قصة نموذج عمل مشروعك. هذا يتم من خلال ترابط ما تكتب مع بعض. امثلة:

• كتبت 3 شرائح عملاء في مجموعة شرائح العملاء. إذن من المنطقي ان يجد من يقرأ تخطيطك 3 قيم مختلفة في القيم المقترحة.
• كتبت في القنوات “فريق مبيعات”، إذن لابد أن يكون هناك فريق مبيعات إما في مجموعة الموارد الرئيسية إذا ستقوم بتوظيف فريق مبيعات خاص بك أو في الشركاء الرئيسيين إذا ستعتمد على شركة لديها فريق مبيعات.
• إذا لديك 3 شرائح عملاء و كتبت في الإيرادات “الإعلانات” فقط. هذا يعني انك ستجني الايرادات من جميع تلك الشرائح الثلاثة من خلال الاعلانات. هل هذا ما كنت تريد قوله؟
• كتبت الشبكات الاجتماعية في مجموعة العلاقات مع العملاء، ولديك شريحتين من العملاء الافراد و الشركات. يستطيع من يقرأ التخطيط فهم ان الشبكات الاجتماعية ممكن ان تكون وسيلة جذب و محافظة للعملاء من الافراد، ولكن هل هي كذلك للشركات؟
• لديك متجر إلكتروني وجزء مهم من تحقيق القيمة لعملائك توصيل المنتجات. إذا ليس لديك في الانشطة الرئيسية فريق مبيعات/توصيل، و ليس لديك في الشركاء الرئيسيين اي ذكر لشركات لوجستية، كيف ستقوم بتوصيل وتحقيق ما وعدت به عملائك؟ النموذج ناقص.

اسهل طريقة لفهم و قراءة التخطيط هو أن تتخيله كما لو كان مسرح.

ماذا تفعل بعد الانتهاء من تخطيط نموذج العمل التجاري

من الأخطاء التي تتكرر: انتهيت من كتابة نموذج عمل مشروعي على التخطيط الآن حان وقت التطوير ووضع التخطيط في إطار شرفي للشعور بالفخر بما أنجزت أو إخفائه بداخل مجلد أو درج.

لتجنب هذا الخطأ: كل ما كتبت سواء لوحدك، مع فريقك أو مع مرشد يساعدك. مجرد توقعات وهذه نقطة دائماً أركز عليها وأجد الكثير يتجاهلها. فيعتقد أن كتابة نموذج عمل أو عدة نماذج اعمال واختيار واحد هي نهاية الطريق. كتابة نموذج العمل على التخطيط، هي مجرد البداية. فهي تساعدك في ترتيب فكرة مشروعك بطريقة منسقة ومتكاملة ولكنها مثلها مثل الأدوات الأخرى في تطوير المشاريع مجرد أداة تسهل وصف الفكرة وعناصره المترابطة. عليك أن تتأكد وتزيل أي شكوك حولها وهنا يأتي دور ملخص التوقعات (الفرضيات). ومن ثم التحقق من تلك التوقعات التي دونت والتي اشرحها بالتفصيل في كتاب مصنع المشاريع الريادية حيث تجد فصل مخصص لموضوع التحقق من جدوى الفكرة. من الطبيعي جداً (والمفترض) أنك تعود للتخطيط وتقول لنفسك، مع فريقك، أو مرشد تتعاون معه، انا اكتبت هذا على التخطيط ولكن بعدما عملت عدة مقابلات وسألت وجدت ان ما كتبت غير صحيح. إذن، تزيلها وتضع ما وجدت صحيح مكانها. بهذه الطريقة العملية والمنهجية البحتة، انت تقوم بما يسمى إزالة المخاطر (De-Risking) التي تشوب حول نموذج عمل مشروعك. لنكن عقلاء، أليس من الأفضل أن ابدأ اتأكد وازيل تلك الشكوك الآن، بدلاً من اكتشف ذلك لاحقاً بعد استثمار الوقت، الجهد والمال!

عندما اراجع نموذج عمل مع فريق، وعلى فكرة في هذه المرحلة الفريق شدد لي انهم انتهوا من صياغة نموذجهم وهم الآن في إطار الاستعداد للتطوير وتنفيذ المشروع، ابدأ معهم بالسؤال التالي (لاختبار حقيقة جاهزيتهم)، هل هناك شيء يسبب لكم أرق أو خائفون منه بخصوص مشروعكم بعد كتابته على التخطيط لأنكم لستم متأكدين منه؟ ومن الممكن أن يسبب بانهيار المشروع إذا كان خطأ؟ – بالطبع الإجابة لابد ان تكون بمنتهى الصراحة والشفافية وهذا ما اطلب منهم، وإلا فهم مجرد يخدعون أنفسهم بوهمهم –

في الغالب الاحداث تتسلسل كالآتي: صمت. يتبعه حديث عن بعض الأمور التي في الحقيقة لم يكونوا يتوقعونها ولكن بعد كتابة النموذج على التخطيط وعمل أكثر من نموذج مختلف حتى لا يتعلقوا بأول نموذج يتم تصميمه ظهرت لديهم تساؤلات كثيرة حول الفكرة. وارجع وأقول: ماذا فعلتم بعدما ظهرت تلك التساؤلات؟ هل حاولتم إزالتها؟ (صمت). لأنهم لم يفعلوا.

انت لابد ان تكون منهجي ومنضبط، لذلك دائما أقول للرياديين: حدد – اضرب – التالي. (حدد) المشكلة التي تسبب لك أرق في نموذجك ودائماً ابدأ بتلك الأكبر همّ وخطر على نجاح نموذج مشروعك. (اضرب) جذور تلك المشكلة وقم بإزالتها من خلال الخروج للعالم والتأكد من حقيقتها، لا تضيع المزيد من الوقت بالتوقعات والتخمينات. (التالي) انتقل للمشكلة التالية مستفيداً بما تعلمت من السابق. ستلاحظ إذا فعلت هذه الطريقة ان مخزونك المعرفي زاد، معدل الأرق والخوف أصبح اقل. لأنك بمنهجية منضبطة تزيل مشاكل نموذجك الواحدة بعد الأخرى.

وإذا اكتشفت ان الفكرة الحالية غير مجدية إطلاقاً حتى بعد التعديلات والتغييرات على النموذج فأنت تأكدت من دون أي هدر يذكر للمال، الوقت والجهد مقارنة بالبدء مباشرة بالتطوير ولهذا السبب العمل بهذه المنهجية امر مهم وجوهري. والآن يمكنك أن تنتقل لمشروع آخر.

وعلى فكرة، التغييرات على تخطيط نموذج عمل إما تكون تغييرات بسيطة (Iteration) أو جذرية (Pivot). المزيد عن هذا الموضوع في هذه المقالة.

قبل ان انهي المقالة، انصحك بعد كل مرحلة تعلم جديدة وقبل البدء بتغيير التخطيط أن تعمل توثيق للنموذج الحالي بحفظ نسخة منه سواء بأخذ صورة له من هاتفك أو جهازك اللوحي الذكي أو إذا تعمل على جهازك نسخة إما من خلال حفظه كملف آخر أو صورة. الجميل بهذه الطريقة أنك توثق مراحل تعلمك وتطور نموذجك. وإذا تم طرح السؤال من قبل أحد أعضاء الفريق، ماذا كتبنا هنا من قبل؟ ألم نكتب هذا من قبل؟ الإجابة ستكون قريبة منك.

أسئلة عامة عن تخطيط نموذج العمل التجاري من القراء

س: كيف يمكن لتكلفة استقطاب المستخدمين ان تؤثر على نموذج العمل في بعض المشاريع؟

ج: بعدما تنتهي من نموذج عملك ستبدأ هذه النقطة بالوضوح. دعني أوضح بالأمثلة التالية انستقرام وسكايب تحاول تقلل تكلفة المحافظة على علاقتها مع العملاء بتوفير خدمة ذاتية وتعتمد على مجتمعها بأن يساعدوا بعض. لأنها لو قامت بعمل خدمة شخصية لتكبدت خسائر كبيرة. Evernote خدمة كتابة النوتات في اكثر من مناسبة الرئيس التنفيذي ذكر انهم لا يصرفون شيء يذكر على التسويق مما يقلل تكلفة استقطاب مستخدمين جدد لأنهم يبذلون جهدهم على تحسين المنتج وتجربة المستخدم بحيث المشترك في الخدمة سيعمل على التسويق لها. دروب بوكس لديها طريقة الدعوات التي اشتهرت بها من اجل تقليل تكلفة التسويق وجلب مستخدمين جدد.

س: المشاريع التي تعتمد على الـ(سوق) market place كنموذج عمل اين تكمن الاختلافات الجوهرية بينها؟

ج: ممكن ان تختلف في أي من المجموعات التسعة وفي أي منها ممكن أن تكون لها ميزة تنافسية. بعض تلك الأسواق مخصص لربط الشركات مع بعضهم البعض B2B أو لربط المشترين مع بعضهم البعض C2C. لذلك السوق يمثل وصف لطبيعتها ولكن ليس لكيفيتها. لأنها ممكن أن تختلف باختلاف قدرتها على صنع ميزة تنافسية لها من خلال أي من تلك المجموعات التسعة للتخطيط.

س: القيمة المضافة، هل هي شيء ملموس او معنوي؟ مباشرة للعميل او ضمنية؟ هل تضمن الوعود او تحققها الوعود؟

ج: القيمة المضافة لا تعني القيمة المقترحة أو المقدمة. هناك سبب لتسمية المجموعة بالقيمة المقترحة أو المقدمة. والبعض يصف ما تقدمه الشركات من قيمة بوعد للعملاء. والسبب في ذلك كله أن دورك (أيها الريادي) يكمن في تقديم المنفعة للعميل من خلال المنتج أو الحل والذي هو بالنسبة لهم بمثابة اقتراح نقدمه لهم أو وعد. تحاول فيه ان تقول لهم بأن ما أقدم لك حقاً يحقق المنفعة التي قلت. والعملاء وحدهم هم من يحدد هل حقاً القيمة المقترحة أو المقدمة الموعودة استوفت بالوعد أو لا. في تعليقات هذه المقالة تطرقت للفرق بين القيمة المضافة و المقترحة بالإضافة لموضوع الوعد في القيمة. وبالنسبة لموضوع هل ملموس أو معنوي مباشر أو ضمني هذا يعتمد على العمل الذي تريد مساعدة العميل في إنجازه كما ذكرت فهناك ثلاثة انواع من الاعمال المراد إنجازها. وبناء على تلك المعرفة ستحدد القيمة التي تعتقد بأنها مناسبة للشريحة في انجاز عملها.

س: ما هي الأخطار التي تهدد نموذج العمل التجاري للمنشأة؟

ج: يمكن تصنيف المخاطر التي تهدد نموذج العمل التجاري للمنشأة إلى مخاطر لها علاقة بتوقعات النموذج وأخرى لها علاقة ببيئة نموذج العمل التجاري. للمزيد تفضل بقراءة هذه المقالة.

استمتع بهذه القصص

• قصة فريق Owlet.
• قصة عن التعلم من العملاء لتحسين المنتج و النموذج.
• شاشة ايفون مكسورة منجم ذهب للبعض.
• هناك الكثير من المقالات المفيدة في الفهرس.

بالتوفيق 🙂

غلاف المقالة من Ophelia photos