الشركات التي تطمح لأن تبقى قائمة لمدة طويلة، وتحقق الربحية والسيادة في مجالها يجب أن ترسخ في ثقافتها وآلية عملها ثلاثة مفاهيم محورية. هذه المفاهيم الثلاثة هي: الاستمرارية، التميز والسيادة.
الاستمرارية
الشركات المدرجة في الأسواق المالية تعيش من ربع إلى ربع. فهي تحاول التفوق على توقعات الخبراء كل ربع. والشركات الناشئة حتى وإن لم تكن مدرجة وملزمة بنشر تقاريرها المالية الربعية. فهي تطمح (وكذلك المستثمرين فيها) بأن يأتي اليوم (يوم الاكتتاب) لتنضم لهذه القائمة.
الشركات الناشئة الذكية ستجدها تعمل كما تعمل الشركات العامة المدرجة في السوق، وتصدر نتائجها الربعية بشكل خاص وغير معلن لتستعد ليوم الاكتتاب.
الشركات الناشئة تسعى للاكتتاب؛ لأنه يحقق عائداً مجزياً ودعاية رائعة للمستثمرين سواء من أفراد أو شركات الاستثمار الجريء. بالطبع الطريقة الأخرى أن يتم الاستحواذ عليها من قبل شركة أخرى.
لكن هذه النظرة القصيرة (من ربع إلى ربع) رؤية محدودة ومضرة لأي شركة طموحة تسعى للاستمرار لمدة طويلة جدًا.
الهدف الرئيسي لأي شركة ناشئة طموحة هو الاستمرارية، وليس بلوغ أهداف ربعية.
عندما يتحلى الفريق القيادي للمنشأة بهذه الحالة الذهنية من الاستمرارية يمكنهم تغيير نموذج العمل التجاري بثقة، ومن دون تأثير الضغوط الخارجية التي تريد منهم تحقيق أهداف ربعية بغض النظر هل تفيدهم على المدى البعيد أو لا.
الاستمرارية نابعة من غاية محفزة، وليس من دوافع لتحقيق أهداف ربعية، أو من رؤية أو رسالة لا يقرأها أحد في الشركة. الرؤية أو الرسالة للأسف أصبحت تمرين إستراتيجي غير مُلهم، ولا يحفز من في الشركة للإقدام والمبادرة.
هذه الغاية المحفزة تحرك جميع من في الشركة لخدمة الجمهور من خلال منتجات وخدمات الشركة. إنها تعمل من أجل جمهورها، ومن أجل تغيير مستقبل جمهورها للأفضل.
عندما تكون الشركة الناشئة غايتها خدمة جمهورها من أجل جعل حياتهم أفضل ستؤسس جمهور وفّي لها. وستجدها تصمم نموذج عمل تجاري مرن للمتغييرات.
ضمن رسالة جيف بيزوس لمساهميه في 1997 تحدث عن فلسفته في كيف ستكون قيادته لأمازون، سأشارك مقتبسات من رسالته والتي أجدها مناسبة لسياق الاستمرارية:
“نعتقد أن المقياس الأساسي لنجاحنا سيكون القيمة السهمية للشركة التي سنستحدثها على المدى الطويل.”
و
“بسبب تركيزنا على المدى الطويل، قد نتخذ قرارات مختلفة عن بعض الشركات.”
و
“سنستمر في اتخاذ قرارات الاستثمار بناءً على النظر في قيادة السوق على المدى البعيد بدلاً من النظر في الربحية على المدى القصير أو رد فعل وول ستريت على المدى القصير.”
حديثه يتضمن الكثير من الجمل التي ترسخ بشكل واضح وصريح أن الشركة ستختار المدى البعيد على المدى القصير.
الغاية لا يجب أن تكون أهداف ربعية، بل الغاية هي ضمان الاستمرارية، وهذا بدوره يتطلب اتخاذ قرارات قد تخالف الوضع السائد، أو تكون في تضاد مع أهداف المدى القصير، ولكن عندما تكون واضحاً فيما تريد أن تحقق، وأسست فريقاً مؤمناً بما تحاول أن تحقق ويعمل على نشرها بين أفراد الشركة، فأنت على الطريق الصحيح نحو الاستمرارية.
هذه مجرد البداية، أنت تحتاج إلى فهم من حولك من المنافسين ليس من أجل الفوز عليهم. بل من أجل دفعك لبذل المزيد.
المنافسة التقليدية ترسخ مفهوم الفوز والخسارة. بينما البحث عن منافس يُلهمك سيحفزك نحو بذل أفضل ما لديك.
المنافسة التقليدية تركز على النتائج، بينما المنافسة الملهمة تركز على المنظومة وبالتالي الابتكار والتطوير نحو آفاق جديدة، وليس فقط تحسينات بسيطة.
أنت لا تدرس منافسيك من أجل هزيمتهم، بل من أجل التعلم منهم. عندما تظن أنك الأفضل أنت جهزت نفسك لتقع في فخ الغرور والرضا بالوضع الراهن. بينما من يسعى للتعلم ستجده متواضعاً ويرغب في بذل المزيد.
عندما تجد القائد وفريقه التنفيذي يجسدان الغاية، ويعملون على تحقيقها، ويحترمون المنافسة ستجد كل من في الشركة الناشئة يعي حقيقة وغاية المنشأة، فليس هناك حاجة لجلسات إرشادية عن أهداف ورؤية المنشأة. الجميع يعيشها ويسعى لتحقيقها من خلال تأدية أدوارهم.
عندما يصل القائد وفريقه وموظفو الشركة لهذه المرحلة من الوعي، ستجد المنشأة تعي وتعمل على تغيير نموذج عملها التجاري أو تغيير خطتها الإستراتيجية بما يساعدها على الاستمرارية. وتصبح منشأة مرنة، مبادرة وصانعة للتغيير حتى وإن اضطرت إلى تدمير نموذجها الحالي الناجح.
طوّرت شركة آبل هاتف الآيفون ليكون بمثابة جهاز شامل ومتكامل لأغراض الاتصال والترفيه. أدركت أبل أنه من المحتمل أن يؤثر الأيفون على المبيعات التي يحققها الآيبود، وذلك لأن الآيفون يحتوي على ميزات قوية للموسيقى والفيديو والاتصالات، مما جعله قادرًا على تلبية الاحتياجات التي كان يفي بها الآيبود. ولكن باعتبارها شركة مبدعة، لم تتوقف آبل عند هذا الحد فقط، بل تطورت بشكل مستمر وقدمت العديد من الابتكارات التي تفتح أبوابًا لفرص جديدة.
بشكل عام، كانت آبل دائمًا تعتبر العمل على تطوير منتجاتها، واللحاق بأحدث الاتجاهات التقنية ضرورة للاستمرارية. ومن هنا، فإن القرار بالاستغناء عن أجهزة الآيبود لصالح الآيفون، يعود إلى رؤية آبل بأن الآيفون كان يشكل نقلة نوعية في الصناعة، وكان البداية لتلبية احتياجات المستخدمين على المدى البعيد. وصولًا إلى نقطة الريادة التي تتمتع بها آبل اليوم، فإن الابتكار والتغيير الدائم يمثلان جزءًا أساسيًا من إستراتيجيتها لتحسين أدائها وتلبية متطلبات جمهورها ولاستمراريتها.
التميز
الاستمرارية نهج وثقافة يتم ترسيخها بين جميع أفراد الشركة الناشئة للتركيز على المدى البعيد والريادة، ولكن هذا يتطلب التميز.
التميز هو تأسيس وتطوير وتسيد قطاع من السوق من خلال الخدمات والمنتجات التي تقدم. بحيث عندما يذكر أحد ذلك القطاع تلقائيًا يتم ذكر الشركة.
التميز لا يعني بأن تكون أفضل من الآخرين بل مختلفاً. وهذا يتطلب منك تغيير كيف يرى جمهور ذلك السوق من الوضع الحالي للوضع الذي تريد منهم أن يروه، وأن تكون في نظرهم الوحيد القادر على تحقيق متطلباتهم.
أمازون، آبل وقوقل أمثلة على شركات متميزة، وفي عدة قطاعات. ولكنها بدأت بالتميز في قطاع واحد. وتدريجيًا من خلال الاستمرارية والتميز استطاعت تلك الشركات تسيد قطاعاتها من دون منازع.
التميز يحدث عندما تُبين المشكلة التي تحاول تحلها بوضوح وتصبح المشكلة وحلك لها مرتبطين مع بعضهما البعض.
مما يعني التميز ليس فقط منتجاً أو خدمة، بل تشمل تأسيس شركة تعي ماذا يعني التميز ودور كل فرد فيها في بلوغ التميز. ولكن يجب أن يكون التميز في قطاع مجدي اقتصاديًا للإقدام عليه والتميز فيه.
ولهذا في استثمار المال الجريء للشركات الناشئة يجب أن تكون جاهزاً للإجابة عن الأسئلة التالية، والتي بدورها ستحدد لك ما إذا كان القطاع يمثل فرصة تجارية مجدية للإقدام فيها وما إذ كانت قادراً لإحقاق التميز فيها.
- اشرح لي بشكل بسيط (كما لو كنت تشرح لطفل) ما هي المشكلة التي تحاول حلها؟
- إذا نجحت في حل المشكلة، ما هو القطاع الذي ستكون فيه؟
- إذا نجحت في السيطرة على حصة سوقية (80%) من هذا القطاع، ما هو حجم الفرصة المحتملة لذلك القطاع؟
السؤال الأول، يوضح قدرتك على فهم المشكلة التي تحاول حلها.
السؤال الثاني، يوضح قدرتك في فهم القطاع التي ستعمل فيه وهل هو محدد أو عام.
السؤال الثالث، يوضح فهمك لحجم الفرصة اقتصاديًا وهو ما يريده المستثمرون معرفته منك.
ولكن كيف يحدث هذا التميز بشكل ممنهج؟
التميز في قطاع يتطلب الآتي:
- الابتكار. يجب على الشركة الناشئة أن تبتكر قطاعاً جديداً في السوق، وأن تتبنى رؤية مختلفة وجديدة لذلك القطاع في السوق. يجب أن تركز الشركة على إيجاد مشكلة محددة في السوق التي يمكن حلها بشكل مختلف عما هو موجود حاليًا في السوق، وأن تنشئ قطاعاً يعتمد على حلها.
- التعريف. يجب على الشركة تعريف القطاع الخاصة بها بشكل واضح، وتوضيح كيفية تميزها عن باقي القطاعات في السوق. يجب على الشركة أن تقدم قيمة فريدة ومميزة لعملائها في فئة السوق الخاصة بها. هذا التعريف يتضمن تسمية القطاع باسم بحيث الاسم يرتبط بالشركة. الاسم يجب أن يكون بسيطاً، واضحاً ومختلفاً. هذا الاسم سيرتبط بالشركة وبجميع أعمالها؛ لأنه سيقود المنتجات والخدمات التي تقدم. الاسم من الأفضل أن لا يتجاوز ثلاث كلمات.
- الرسالة. يجب على الشركة تحديد الرسالة الرئيسية الخاصة بها، والتي تعبر عما يجعلها فريدة في القطاع الجديد المبتكر من قبلها. هذه الرسالة يجب أن تكون واضحة لجمهورها وأيضا لموظفي وقيادي الشركة الناشئة. يجب على الشركة أن توضح هذه الرسالة الرئيسية في جميع عملياتها، بدءًا من التسويق وحتى التصميم والتطوير.
- القيادة. يجب على الشركة أن تكون الشركة الرائدة في قطاع السوق الخاص بها، وأن تسعى جاهدة لتحقيق السيطرة الكاملة على هذا السوق. وإلا ستكون فقط قدمت غنيمة سهلة وجاهزة للآخرين للاستيلاء عما قامت جاهدة بتأسيسه. ولهذا يجب على الشركة أن تتبنى استراتيجيات تضمن لها التوسع والاستحواذ على حصة أكبر من القطاع. في 2015 وصل تقييم أوبر إلى 51 مليار دولار، بينما كان تقييم أقرب منافسيه Lyft في أمريكا ذلك الوقت إلى 2 مليار دولار. أسست أوبر قطاع جديداً في سوق المواصلات، حققت التميز وضمنت بأن يرتبط القطاع الجديد فيها، وهمشت تأثير المنافسين.
- المنظومة. يجب على الشركة تطوير منظومة متكاملة تشمل الموردين والشركاء والعملاء والمستخدمين والمجتمع بشكل عام. يجب على الشركة أن تبني شبكات قوية من العلاقات مع هذه الجهات، وأن تتعاون معهم بشكل فعال لتحقيق النجاح في فئة السوق الخاصة بها.
وبشكل عام، يجب على الشركة أن تكون جريئة ومبتكرة، وأن تبتكر حلولًا جديدة ومختلفة لمشكلات السوق، وأن تكون على استعداد للتحدي والمنافسة والنجاح في قطاع السوق الخاصة بها.
السيادة
في كتابه بعنوان “من الصفر إلى الواحد”، أشاد المستثمر بيتر ثيل بالاحتكارات، وذكر بوضوح أن هذه هي الشركات التي يرغب في الاستثمار فيها. قال في كتابه” كل احتكار فريد من نوعه، ولكنها عادة ما تشترك في بعض الصفات الأساسية، مثل التقنية الخاصة بها، وتأثير الشبكات، واقتصاديات الحجم، والعلامات التجارية “. ولعله اتضح لك الآن، بأنه يصف شركات متميزة. ويتابع ثيل بالقول “جميع الشركات الناجحة مختلفة: كل منها يحقق الاحتكار من خلال حل مشكلة فريدة من نوعها. جميع الشركات الفاشلة متشابهة: فشلت في الهروب من المنافسة.”
أي منشأة تجارية تسعى من خلال نموذج عملها التجاري في خَلْقِ قيمة ما وتحقيقها والاستفادة منها. معنى آخر للاستفادة هو الربحية المحتملة. ونسبة هذه الربحية تعتمد على المنافسة.
لا يمكنك الهروب كليًا من المنافسة، ولكن بكل تأكيد يمكنك تسيد حصة كبيرة من السوق بحيث تصبح الزعامة لك لدرجة تصبح المنافسة شبهاً منعدمة. ولكن حينها يصبح عدوك الأول، هو أنت.
عندما تتسيد السوق لن تحاول تغيير الكثير، ستصبح التحسينات هو المقبول، فليس هناك حاجة للمغامرة ومحاولة أشياء جديدة. وهنا يقع المتسيد في خطر الزوال.
الكثير من الشركات التي كانت متزعمة أسواقها اختفت أو تحولت لشيء آخر. شركة كوداك التي كانت تعتبر واحدة من أكبر الشركات المتخصصة في عالم الكاميرات الفوتوغرافية أعلنت إفلاسها 2012. والسبب كان تأثير الكاميرات الرقمية والهواتف الذكية مع كاميراتها من منافسة نموذجها. على الرغم من أنها كانت واحدة من أول الشركات التي عملت على تطوير التكنولوجيا اللازمة للكاميرات الرقمية. وقامت بتسجيل العديد من براءات الاختراع في ذلك المجال. ولكنها لم تستغل هذا التميز والسبب تمسكها بنموذجها التجاري السائد المربح.
هذا التمسك، منعها من التميز وسيادة قطاع جديد كانت بكل تأكيد مؤهلة له. هذه هي خلاصة قصص العديد من الشركات المسيطرة في أي مجال.
هذه الشركات لم تفكر في الاستمرارية وهيمن الخوف من تغيير نموذجها الناجح من رغبتها في الإقدام على مجالات جديدة. خصوصًا، إذا كانت تلك المجالات من شأنها تدمير نموذجها الحالي. تذكر قصة أبل مع الآيبود والأيفون. وهناك أمازون وما تقوم به في مجالات خارج قطاعها الحالي من التجارة الإلكترونية إلى الإنتاج المرئي، الحوسبة السحابية وغيرها الكثير.
السيادة دائمًا بدايتها بسيطة. تكمن في السيطرة على جزء من السوق ثم الانتقال إلى الجزء الآخر، وهكذا حتى تسيطر بالكامل على السوق. ومع كل توسع يجب أن تؤسس منظومة عمل تساعدك في التوسع بشكل ممنهج. مثل ما تقوم به الشركات التي تقدم امتيازاً تجارياً (فرنشايز). يجب حتى وإن كنت شركة ناشئة تقنية أن تفكر كما تفكر الشركات المانحة للامتياز التجاري في كيفية التوسع بشكل منظم وفعال.
أن تكون الأول في السوق، لا يعني شيء إطلاقًا إذا لا تستطيع أن تستفيد من هذه الميزة. الشركات الناشئة يتم تقييمها بناء على ما يمكن أن تحقق من سيولة نقدية في المستقبل. المستثمر لا يراهن على الحاضر في تقييمه، بل على العوائد المستقبلية المحتملة. ولهذا المستثمر لا يهمه، إذا كنت أنت الأول في السوق، أو إذا كنت أنت من طور التقنية أولًا، هذه لا تفيد ولا تدخل في حسابات تقييم الشركات.
لنفترض بأنك حققت السيادة، ولا تريد أن تكون مثل كوداك، ماذا تفعل؟
أعضاء مجلس إدارة الشركة الناشئة يجب أن يحفزوا قيادي الشركة الناشئة التي حققت السيادة بأن يبادروا في التفكير بالاستمرارية. خصوصًا، إذا لاحظوا بأن الفريق التنفيذي للشركة تركيزهم المحافظة والمدى القصير وتجاهلوا النمو والمدى البعيد.
الحل، حتى لا تصبح مثل كوداك يتطلب اتباع إستراتيجيتين (المحافظة والاكتشاف):
- المحافظة. تحسين الوضع الحالي من دون إحداث تغييرات جذرية من الممكن أن تؤثر سلبيًا على ربحية النموذج التجاري الحالي.
- الاكتشاف. تسعى لخوض مغامرات تجارية مدروسة في قطاعات جديدة تستفيد من مواردك الحالية وإمكانياتك لخلق فرص ربحية جديدة.
في المحافظة والاكتشاف يتم تحقيق التناغم ما بين الربحية والنمو. ففي المحافظة تسعى للمحافظة على السيادة وبالتالي على الربحية، بينما في الاكتشاف تسعى نحو فرص نمو جديدة قد تكون لاحقًا فرصاً لزيادة الربحية وتنوع مصادر دخل الشركة.
كلتا الإستراتيجيتين ستتطلبان أفراداً، موارد، هيكلة ومنظومة عمل مختلفة. وربما هذا يوضح سبب الهيكلة التي قامت بها قوقل في 2015. عندما ضمت جميع أعمالها بما فيها محرك البحث قوقل تحت مظلة Alphabet. الدرس هنا، مهما كانت الشركة ناجحة في سيادتها الحالية ستصل لمرحلة تتحول سيادتها من نمو إلى محافظة. ولتجنب تجاهل فرص النمو يجب العمل على اكتشاف فرص نمو جديدة، وهذا في أغلب الحالات يتضمن إعادة هيكلة بحيث تعزز فرص نجاح المحافظة والاكتشاف بشكل يضمن عدم تأثير القوى الداخلية للشركة على أي من استراتيجية المحافظة والاكتشاف بشكل سلبي.
في الختام
الاستمرارية، التميز والسيادة مفاهيم يجب أن تُرسخ في ثقافة الشركة، ويجب أن يتم التوظيف والاستثمار وفقها. وهي متداخلة وتغذي بعضها البعض لإحداث ما يسمى دورة حميدة (Virtuous Cycle). وهي دورة إيجابية معززة.
حينها يصبح دورك مجرد متابعتها وتعديل ما يلزم من أجل أن تستمر في إضافة المزيد من التحفيز وتحقيق المزيد من النمو، الربحية والسيادة.
المزيد من المقالات تنتظرك في صفحة الفهرس
غلاف المقالة من عمل Paul Skorupskas
