الإستراتيجية على نحو تقليدي ومبسط تساعدنا في تحديد ماذا نستهدف؟ وكيف نفوز؟
الاستهداف يكون نتيجة اختيار قطاع أو سوق. بينما كيف نفوز يكون من خلال الميزة التنافسية.
البروفيسور مايكل بورتر يحدد أنك تستطيع بلوغ الميزة التنافسية من خلال أن تكون الأرخص في السوق، التميز وتطلب مبلغًا أعلى، أو مركز على جزء من السوق.
بورتر يرى الإستراتيجية بأنها بناء منظومة دفاعية ضد المنافسين أو الاستيلاء على جزء من السوق المنافسة فيها ضعيفة.
وهناك استراتيجية المحيط الأزرق التي تقسم الأسواق إلى ما يسميه مؤلفا كتاب استراتيجية المحيط الأزرق إلى محيط أحمر ومحيط أزرق.
ففي المحيط الأحمر تم تحديد حدود السوق، وتعارف الجميع على حدود السوق وقواعد التنافس في ذلك السوق. تحاول الشركات تتفوق على منافسيها لتتمكن من الاستحواذ على حصة أكبر من السوق. ومع زيادة المنافسة تقل فرص تحقيق الأرباح أو النمو، وتتحول المنتجات إلى سلع.
وعلى نقيض ذلك المحيط الأزرق. ففي المحيط الأزرق مساحات السوق غير محددة، ابتكار الطلب، والفرص المتعلقة بالنمو والربحية عالية. مع أن بعض المحيطات الزرقاء تنشأ خارج حدود المجالات الحالية، إلا أن بعضها ينشأ داخل المحيطات الحمراء نتيجة توسع حدود المجال الحالي. ومن الطبيعي بأن قواعد المنافسة لم تحدد بعد لأنها جديدة.
وهناك العديد من منهجيات إدارة الاستراتيجيات. هذه المنهجيات الإستراتيجية التقليدية ليست سيئة، ولكنها ليست مخصصة للمشاريع الريادية التي مازالت تحاول اكتشاف نموذج عمل تجاري وتأسيس وجودها. وفي الغالب لا تملك الموارد التي تملكها الشركات القائمة في تلك الأسواق من أجل المنافسة معها.
الهدف من المنهجيات الاستراتيجية هو محاولة تقديم إطار عمل يُسهل آلية التخطيط الإستراتيجي.
التخطيط الاستراتيجي يهدف لمساعدة الشركة (أو الدولة) بشكل منظم للانتقال من الوضع الراهن إلى المستقبل المرغوب. وذلك بالإجابة على أربعة أسئلة:
- أين نحن الآن؟
- أين ترغب أن تكون؟
- كيف سنصل إلى هناك؟
- كيف نقيس مدى تقدمنا؟
المشاريع الريادية ليست شركات تقليدية. ولهذا يجب أن نتحرى ونراعي طبيعتها بأن نسلك نهج إستراتيجي يلائم طبيعة المشاريع الريادية. أسئلة التخطيط الاستراتيجي ثابتة سواء للشركات القائمة أو المشاريع الريادية ولكن ما أحاول طرحه في هذه المقالة نهج إستراتيجي يلائم طبيعة المشاريع الريادية. هذا النهج يمكن تبسيطه إلى ثلاث خطوات:
اكتشاف الفرصة
في الشركات القائمة منهجيات الإستراتيجية تحثها على اختيار السوق أو القطاع الذي تود أن تنافس فيه. بينما المشاريع الريادية لا يجب عليها اتباع هذا النهج. المشاريع الريادية من الأفضل لها محاولة اكتشاف فرص قابلة للنمو. واكتشاف هذه الفرص يتضمن:
- تحديد ومعرفة من هم جمهورك.
- إدراك احتياجات وتوقعات جمهورك.
- تفهم تجربة الجمهور، وهذه تتضمن معرفة الحواجز التي تعيقهم أو تمنعهم مما تقدم.
قراءات إضافية ستساعدك في فهم اكتشاف الفرص من الجمهور:
تصميم نموذج العمل التجاري
في تصميم نموذج العمل التجاري توضح كيف يمكن للمنشأة الريادية النجاح في اغتنام الفرصة. وهذا يتطلب أن توضح كيف مزيج الخدمات، المنتجات وتجربة الجمهور ستلبي توقعات الجمهور. وهذا بدوره يتطلب أن تكون المنشأة قادرة على إتمام الأنشطة، تتوفر لديها الموارد، وتؤسس الشراكات اللازمة. ومع كل هذا يجب أن يكون النموذج التجاري مجدي اقتصاديًا، وهذا يعني أن الإيرادات تتخطى على نحو مستمر التكاليف.
قراءات إضافية ستساعدك في تصميم نموذج عمل تجاري:
- تخطيط نموذج العمل التجاري – الدليل الشامل
- شرح لكيفية نقل نموذج العمل إلى خطة العمل
- مخاطر تهدد نموذج العمل التجاري
- الفرق بين نموذج العمل، خطة العمل ودراسة الجدوى
- وهناك المزيد في صفحة الفهرس – نماذج الأعمال
تضخيم القيمة
عوضًا عن اتباع منهجيات الاستراتيجيات التقليدية في التركيز على التكلفة، التميز أو التركيز. المنشأة الريادية ستركز على تضخيم القيمة.
عندما يكون نموذج عمل المشروع التجاري ناجحًا. النجاح هنا يعني بأن النموذج قابل للاستمرارية والنمو بكفاءة وفاعلية. أنت أسست منشأة قوية. ولكن التأسيس القوي لا يعني بالضرورة أنك ساهمت في تضخيم القيمة.
لأنك قد تنجرف نحو الفكر التقليدي بأن تحاول أن تركز على مؤشرات قريبة من تلك التي تشجعها منهجيات الاستراتيجيات التقليدية في المحافظة على تقليل التكاليف متجاهلاً تضخيم القيمة.
المنشأة الريادية تركز دومًا على تضخيم القيمة. وهذا التضخيم للقيمة يحدث نتيجة المحافظة على وعدها لجمهورها في تقديم قيمة تساعدهم على تلبية احتياجاتهم أفضل من أي منشأة أخرى. إنه هذا التفاني في الإخلاص نحو مساعدة الجمهور؛ مما يساهم في تضخيم القيمة في نظر الجمهور؛ ومن ثم صنع الميزة التي تتفوق بها على الآخرين.
وهذا بدوره يزيد من قيمة المنشأة، والتي تساعد المنشأة على اكتشاف فرص أخرى مع نفس الجمهور أو جماهير أخرى. بالإضافة لاكتشاف هذه الفرص، مما لا شك فيه ستجد المنشأة نفسها أكثر فاعلية، وهذا بدوره يعطيها الفرصة لأن تحقق هامش ربح أعلى مع مرور الوقت.
تدريجياً ستجد المنشأة نفسها تصبح القلب النابض للمنظومة التي تعمل فيه. وتصنع القيمة ليس فقط لجمهورها ولنفسها، بل تضخم من قيمة المنظومة التي تعمل فيه. وهذا سيزيد من الشراكات والتحالفات معها؛ ومن ثم تضخم القيمة للجمهور، لنفسها وللمنظومة. إنها دوامة خيرة.
قراءات إضافية عن القيمة:
- شرح مبسط لمعنى القيمة المقدمة لمنتجك أو خدمتك
- حقق التوافق الناجح بين شريحة العملاء وقيمتك بتصميم القيمة المقدمة
ولعله اتضح لك بأن منهجيات الاستراتيجيات التقليدية تركز على الميزة التنافسية من خلال تخصيص مكان لها في السوق. بينما المشاريع الريادية يجب أن تركز إستراتيجيتها على القيمة. هذه القيمة تكون نتيجة استهداف فرص نمو عوضًا عن استهداف سوق أو قطاع. وهذا يتطلب معرفة الجمهور واحتياجاتهم. وتصميم تلك القيمة يتطلب اكتشاف نموذج عمل تجاري قابل للاستمرار والنمو. وتفوز الاستراتيجية المقترحة نتيجة القيمة المقدمة أنها أصبحت في نظر الجمهور هي الأفضل من حيث فهم احتياجاتهم.
غلاف المقالة من عمل Jukan Tateisi
